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http://www.sina.com.cn 2008年01月14日 13:59 《中外管理》

　　文/湘财证券首席经济学家金岩石

　　我们追求的不是没有泡沫的生活，而是泡沫的质量和在泡沫中生活的快感。

　　很多人在问，不断地在问：这市场有没有泡沫？资产泡沫到底是什么？正确的答案只有一个，没有泡沫就没有这个市场。现代人开始学会了另外一种生活方式，在泡沫中歌唱，与泡沫共同成长。资产泡沫是当大家都参与这个市场的时候，产生的新财富。这种流动性的财富改革着我们的生活方式。人为什么睡席梦思，而不睡木板床呢？席梦思和木板床的差别是什么？就是泡沫。买席梦思为什么买硬的呢？大家希望的是泡沫吹得均匀，所以追求的不是没有泡沫的生活，而是泡沫的质量和在泡沫中生活的一种快感。

　　非理性的繁荣

　　随着泡沫越来越均匀，一个新的群体产生了——投资人。这些人对泡沫已经习以为常，他们承认资本市场就是由泡沫组成的，因此想从中挖一桶金出来。于是便出现了这样一种状态：看了，想了，没买，涨了，遗憾；接着看，接着想，又没买，又涨了，又遗憾……当他被这种遗憾折磨到了一个顶点的时候，盲目投资就开始了。这与传统的观念三思而行正好相反，危机也就此埋下了。

　　但是没有哪一项投资的目的是为了吹泡沫。在这个市场上，投资的基本价值在管理团队。巴菲特是一个股权投资家，所以他告诉你：长期投资关注长期成长行业当中优秀的管理团队。所以如果真想学巴菲特，要进入那个市场，第一个动作是什么？把你的电脑扔出去！看电脑绝对看不出巴菲特。因为那个市场的价值不在场内，而在场外；不在场内的K线图，而在场外的董事会里面。

　　同时必须牢记，股票投资市场上的秘诀：一是看人，二是看人，三还是看人。如果连CEO和董事长的名字都不知道，那就是盲目。于是，假设拿到了充分的信息，你就能够赚到钱，于是就以为自己聪明；反之信息错了，导致赔钱，就说别人骗了你。可你赚钱的时候想没想过骗别人呢？为什么你赚钱就没骗别人，你赔了钱别人就骗了你呢？这是一个幻觉。这个幻觉使人们没有意识到投资行为是在有限理性和非理性状态下形成的。

　　暴利时代结束了

　　但最为可怕的是，我们整个市场都处于这种非理性的状态下。如果要给未来的股票市场下一个定义，我只能用一句话形容：暴利时期已经结束了，并且，前景堪忧。

　　中国现在有40万亿的存款对应8万亿的流动市值。按照流动性金融资产的概念，这个比例目前还很低。亚洲除日本之外，这个比例是35%～40%。明年就有可能会出现一个缺口——股票总体流动市值会超过流动金融资产总额的40%，甚至50%，这是资金隐忧。

　　当我们看到上市公司的业绩不断飞升，人们在兴奋之余应该看看上市公司的利润从何而来。当越来越多公司的投资性收益和投资活动频繁不断，投资性收益越来越多的时候，会从两方面威胁到证券市场的行为基础：一是在鼓励上市公司管理层不务正业，会伤害一个国家的企业家精神——能够拿着股民的钱炒股票为自己发奖金的时代，企业就不是上市公司，而变成基金经理了。二是这种行为正在从自发的转变为自觉的行为，这是在变相鼓励着市场中内在的内线交易，将伤害市场内在价值基础的根本，这是诚信之忧。

　　这个市场已经全球化了。全球化资产的流动性开始成为这个社会的财富标准，开始成为这个社会的生活方式。在这个过程当中，每一个人都应该知道：我们是从河流走向了大海。在河里，你可以摸着石头过河。在这样一种摸着石头过河的生活方式和革命方式下，我们成功了。但是到了大海，不可能摸着石头过海。因为摸到石头的时候，你已经死了。这就是时代的变迁，也是全球化对我们的要求。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420080248929224 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420080248929224 Thu, 24 Jan 2008 20:09:29 +0800 2008-01-24T20:09:29+08:00 <![CDATA[杜邦：200年家族企业的危机管理]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071191540862

http://www.sina.com.cn 2007年12月05日 06:35 《英才》

　　家族兴衰

　　最长寿的世界500强公司存活之道

　　杜邦 200年家族企业的危机管理

　　文|本刊记者刘建辉

　　与美国历史几乎一样长的公司虽然历数次危机，但是一直活了下来。

　　这就是美国的家族企业杜邦(DuPont)，算得上美国最古老的大型家族企业，同时也是500强里最长寿的公司。更不可思议的是，虽然历经200多年，杜邦家族仍然掌握着公司的命运，并且发展成一个化学、化工帝国。

　　杜邦公司在家族式的管理下渡过危机并且不断壮大的经验值得中国的家族企业借鉴。

　　落寞贵族的复兴

　　历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命期间，为了躲避战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。

　　伊雷内是个化学天才，他从小痴迷化学实验，14岁时就写了一篇关于火药制法的文章，并得到父亲的支持进入法国中央火药局，得以追随知名化学家À¬瓦锡学习高级爆炸品制作技术。1802年，伊雷内在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。

　　杰斐逊总统是老杜邦的老朋友，他给了杜邦公司第一笔政府订单。由于战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。由于杜邦生产的火药性能比其它火药明显占优，所以深得军方的推崇，生意十分火爆。

　　到20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%—74%，其中无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，Ð¬约国军队40%的火药来自杜邦公司。在战前的1914年10月，杜邦的3个主要无烟火药工厂总的年生产能力为 840万磅。而到了1917年4月，也就是仅仅时隔两年半，产量已¾¬达到4.55亿磅，增长54倍！员工总数由 5300人增加到8.5万人。第二次世界大战前后杜邦公司还参与了第一颗Ô¬子弹和氢弹的制造。

　　管理方式的变革

　　早期的杜邦公司的管理带有鲜明的个人英雄主义色彩，这也是绝大多数家族企业在早期具有的共同特征。但是，随着企业的壮大，分权成为必然趋势。

　　1802年，伊雷内创建杜邦公司时，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。伊雷内于1834年去世后，长子艾尔弗雷德继承事业。家族所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成员都不领工资，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。在这一时期，杜邦家族和杜邦公司几乎完全是一体的。

　　艾尔弗雷德之后，他的弟弟亨利继承了公司的领导权。在杜邦家族的历史上，亨利是个标志性人物，他的影响力甚至超过了他的父亲伊雷内。由于亨利毕业于西点军校，人们都称他为“亨利将军”。亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达39年的任期内，他建立起了杜邦帝国。

　　亨利的管理风格被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。

　　单人决策之所以取得了较好的效果，这与“将军”的非凡精力是分不开的。但是，亨利的这种完全依靠个人能力的近乎独裁式的管理却无法继承。亨利将公司带到一个前所未有的高度，但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。

　　亨利将权杖传给了侄子尤金，尤金试图承袭其伯父的作风经¬营公司，但他不是“亨利将军”，他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。1902年杜邦公司百年华诞之时，尤金突然去世。几个年迈的¶¬事措手不及，无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉¬夫林•兰德公司。

　　董¬事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德•伊雷内•杜邦大为不满。他与两个堂兄弟决定携手作战，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨头”。杜邦家族的产业终于没有落入外人之手。杜邦公司历史上第一次重大危机得以安然度过。

　　三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团式¾¬营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式¾¬营的公司。这种管理方式已经¬初具现代企业管理制度的雏形。

　　三兄弟将家族企业的管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗。但是当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌，公司第二次面临着重重危机。1962年，家族的第五代掌门人科普兰授命于危难之际，任¶¬事长兼总经¬理，他被称为“危机时代的起跑者”。

　　科普兰带领杜邦公司走出危机的方式充满了家族式战争色彩。他发现集团式经¬营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场变化，于是进行了改革，实行多分部体制，把权力下放。1967年底，科普兰把总经¬理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任¶¬事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。

　　科普兰也是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人从来不能担任最高管理职务。杜邦家族甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，才使得杜邦家族的企业能越走越远。

　　时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司¶¬事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。这与杜邦家族一直重视对家族成员的培养是分不开的。家族的所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现作出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。科普兰就是这样培养出来的。

　　产品与形象的转型

　　杜邦家族的发迹靠的是火药，发的是战争财，在杜邦公司历史的前120年里确实如此，这成为了这家公司沉重的历史包袱。

　　在第一次世界大战之后，杜邦公司开始开拓民用化工产品。当时的公司决策层认识到公司要继续发展就要开发新的产品，而更大的市场需求来自于民间而不是军方。

　　上世纪20年代杜邦公司建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%—100%，垄断了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，自此以后，杜邦公司成功实现了转型，现在它更多地被认为是一个民用化学化工企业，而不是军火商。上世纪80年代末90年代初又开始转型为科技公司。杜邦公司的中国区总裁王建平将这种转型描述为“结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司”。

　　另外，在企业社会责任方面，杜邦也在有意识地积极偿还历史负债。上世纪90年代，杜邦公司提出要减少经营活动对环境的破坏，并提出2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；2003年提前完成了这一目标。杜邦公司被美国《商业周刊》选为“绿色企业”的首位。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071191540862 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071191540862 Sun, 9 Dec 2007 13:54:00 +0800 2007-12-09T13:54:00+08:00 <![CDATA[2.0布道者钱伯斯]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071182195526

http://www.sina.com.cn 2007年12月07日 23:44 《英才》

　　文|本刊记者杨柳/图|本刊记者梁海松

　　“谁想当CEO呢？”约翰•钱伯斯把麦克风塞给右边一位女同学，“就你吧。你就是我的CEO。你现在要作决定了。你去年干得不错，股票涨得很快，客户满意度也增加了不少，接下来一年，你打算怎么做？做多少？”

　　“再增长30%吧。”

　　钱伯斯笑着转向一位男同学，问道，“你就是新的CEO。你准备怎么做？”

　　“50%。”

　　“那很不错。”他接着问另一位男同学，“你想猜猜吗？”

　　“再来30%。”

　　“好了，你们现在都是我们的员工了。”他说。

　　钱伯斯当然不是在挑选接班人，也不是在招募新员工，事实上，这位思科的董¬事会主席兼CEO正在演讲。北大的百年讲堂也许从未出现过这样的演讲者——他的架势像是开演唱会的摇滚巨星，不但走来走去，还常常跟数千名观众搞点小互动；他说话的风格像是发表竞选演说的总统候选人，语调抑扬顿挫，语速快到让同声传译发怵(据说是每分钟200个单词)；他的表情则像是大学教授，真诚而友善。

　　如果有人告诉你，眼前这个人是一个得过诵读障°¬症的人、一个曾经¬在演讲前“紧张得要吐”的人、一个当天凌晨三点降落在北京首都机场而凌晨五点半就起床的人，你相信吗？

　　1998年，钱伯斯首次访华，在清华大学演讲时，他说的是互联网。上世纪90年代，钱伯斯比绝大多数人都更早地预见了互联网的力量，思科抓住那十年里最重要的市场转型机遇，成为了高科技企业里的领袖。这一次，他说的是Web2.0，他把Web2.0视为互联网革命的“下一次浪潮”，而它，将推动思科至少十年的持续增长。你相信吗？

　　下一次浪潮

　　“孩子们发明的”社交网络工具，在钱伯斯看来，将逐渐“渗入商业领域”。

　　2007年11月1日，结束了北大的演讲，钱伯斯马不停蹄地赶到新闻发布会的现场，在问答环节，一位记者问他“是否接受Web2.0的概念并用它来进行管理”，末了，还加了一句——因为您的岁数比我们大很多。

　　这是个问题。谷歌的CEO埃里克•施密特曾经¬说，“当说到‘协¬同’时，45岁以上的人以为他们了解你在说什么。”潜台词是，那其实是在鸡同鸭讲。钱伯斯——两个MBA学生的父亲——已经¬58岁了，但是，他看起来非常清楚大规模协¬同正在改变什么。

　　“我们面临怎样的市场转型呢？”钱伯斯显得很兴奋——他似乎总是处于兴奋状态，只是程度不同罢了，用他一位前同事的话来说——这个人每分钟都在分泌肾上腺激素。他接着说，“去年，《时代》评选的年度人物是‘你’，这是互联网的旧时代，一个人对一台机器或者一个人对一个人的时代。未来并不是你或我的世界，未来是‘我们’的世界。所以，通过协¬同，我们可以不断地转型，我们可以利用一系列技术的工具使这种协¬同成为可能，比如说Web2.0。”

　　Web2.0吗？那个在中国都快变成VC毒药的Web2.0吗？考虑到国人一向擅长把外来的经¬念歪，所以，别急着反对，先看看其他市场的情况。在美国，Web2.0炙手可热：雅虎收购Flickr，新闻集团收购MySpace，谷歌收购YouTube，微软收购Facebook¡¬¡¬

　　这些由“孩子们发明的”社交网络工具，在钱伯斯看来，将逐渐“渗入商业领域”，而未来几年，基于Web2.0技术的协¬同将推动企业的生产率提高至少3%，因为“多对多”连接的强大力量，使得更多协¬同型的商业结构成为了可能。

　　以思科内部的运营情况为例，2007年初，思科收购WebEx，借助视频会议之类的工具，只用了8天就谈成了交易，而2006年，收购科学亚特兰大(Scientific-Atlanta)，思科用了45天。

　　钱伯斯说，思科正在“朝Web2.0的方向尽可能快地转型”。

　　互联网先生

　　“在‘只有偏执狂才能生存’的地方，跟上市场的变化是极为重要的。”

　　40多年来，钱伯斯每年都要跟他的父亲出去钓一次鱼。老钱伯斯曾是一位接生过6000名新生儿的妇产科医生，父亲下海后，钱伯斯跟着他在他的旅馆和饭店里做点零工。钱伯斯认为他父亲是一个有远见的人，他喜欢讲的一个故事是：他父亲比大多数同行更早预见到了医疗行业将走向联合。上世纪70年代，他带头合并了查尔斯顿的9家小医院，尽管他们的董¬事会一致反对这样的交易。“我父亲能预见事情的发展方向。”钱伯斯说。

　　说到预见性，钱伯斯并不比他父亲逊色。

　　1991年1月，当钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科的时候，这家公司以85.5%的市场份额称霸路由器市场，当年的销售收入约为7000万美元，对于一个成立还不到7年的公司来说，这样的景象算是欣欣向荣，可问题在于，思科的产品线极为单一，只有路由器。

　　这时候，他们找到了互联网。

　　钱伯斯愿意把这次市场转型归功于他的客户。在加入思科之前，钱伯斯在IBM和王安试验室分别干了6年和8年，在他看来，正是由于忽略客户的意见——IBM一度沉迷于大型主机，而王安试验室过于依赖微型计算机，他们错过了技术转型的机遇。“如果你能以正确的方式倾听客户的意见，他们会告诉你长时间内市场变迁的走向，让你能建立自己的产品或成为领导者。”钱伯斯说。

　　1993年，钱伯斯去拜访思科最大的一个客户——波音公司，该公司的网络经¬理告诉他，波音准备采用局域网交换机，因为他相信局域网交换机将取代智能集线器，而网络的未来将是路由器和交换机的结合。

　　这次会面完全改变了思科。此后，思科先后收购了格里É¬多通信公司、卡尔帕纳和格兰德结点网络，覆盖了从高端到低端整个的交换机市场。

　　接着，1996年，有客户鼓励钱伯斯建立一种端到端的业务，于是，通过一系列疾风骤雨式的收购，钱伯斯把思科变成了一家提供全套网络产品的企业。

　　钱伯斯成了互联网先生，忙着满世界宣讲互联网。与此同时，思科迅速成长，2000年，它一度成为全世界最有价值的公司——其市值甚至超过了收入五倍于思科的GE。后来的故事人尽皆知，经¬历了互联网的盛极而衰和起死回生，现在的思科，又开始领跑高科技行业，而且，它又在酝酿新的转型了。

　　而钱伯斯又在传经¬布道了。两年前，他在麻省理工大学讲述思科的生存之道，他说，“我在十年前的十大竞争对手，如今已经¬无影无踪，我五年前的十大竞争对手，如今只剩下两三个仍屹立不倒，而我十年后的十大对手，多半也和今天不同，顺便提一下，我们也有可能被超越，在‘只有偏执狂才能生存’的地方，跟上市场的变化是极为重要的。”

　　兜售梦想

　　他似乎想利用Web2.0实现“任何内容通过任何网络传输到任何设备上”。

　　钱伯斯的职业生涯开始于IBM的销售部门，直到现在，他还记得面试的主考官对他说的一句话——你不是在兜售技术，你在兜售梦想。

　　2007年1月9日，在拉¬斯维加斯的国际消费类电子产品展览(CES)上，配合钱伯斯的演讲，思科的首席演示官吉姆•格拉¬伯展示了思科将在大约三年内推向市场的服务。

　　在模拟的汽车里，格拉¬伯用触摸屏从他的音乐收藏里选择了要播放的歌曲。当他把车停进车库的时候，手机响了，一条信息问他是不是想继续听音乐，他选是，手机开始播放停车时切断的那首歌。进入模拟的客厅，格拉¬伯关掉手机，打开电视，电视上出现了一条同样的信息，他选择继续听音乐，电视自动播放了这首歌的MV。格拉¬伯还展示了一个奥克兰运动家棒球队的球迷如何在观看一场比赛的同时，通过高清电视与另一个球迷讨论。

　　钱伯斯兜售的梦想令人印象深刻。他似乎想利用Web2.0实现互联网世界的无障°¬沟通，实现“任何内容通过任何网络传输到任何设备上”，也就是说，无论你是用手机、笔记本电脑还是办公室电话，你都可以跨越众多不同的网络系统，从房间进入你的汽车、海滩、办公室、飞机场或酒店，每一个网络都能自动识别你的身份并给予你适当的访问路径。

　　如此宏大的愿景，思科恐怕只有成为集大成者，才能够实现。

　　过去的一年，思科确实加快了技术整合的步伐，不仅将网络视频会议公司WebEx和为公司建立社交网站的Five Across收编，还买下了网络安全产品提供商IronPort Systems、SNS网站Tribe.net的运营商Utah Street Networks、虚拟技术公司NeoPath以及XML网关供应商Reactivity。此次访华，思科宣布与阿里巴巴结成合作伙伴，在“提供面向中小企业的网络协¬同服务”等领域寻求合作。

　　这样的战略会成功吗？11月8日，思科发布了截至到2007年10月27日的2008财年第一季度业绩报告，思科在第一季度的净销售额为96亿美元，相比去年同期增长了16.7%。视频网站终归要升级他们的设备，改变过去传输内容的手段，而企业正在尝试使用Web2.0的工具来协¬同，例如视频会议或网络电话，他们也要在新的网络设备上投资。

　　19世纪，加州淘金热时，淘金者本身并没有赚到钱，真正获利的是供应十字镐和铲子的人，所以，当你身处一个淘金潮，占领十字镐和铲子的市场终归不是件坏事情。

　　思科过去一年收购的公司

　　收购公司领域价格日期

　　IronPort Systems电子邮件和网络安全产品的提供商8.3亿美元2007年6月

　　网迅公司WebEX网络视频会议提供商32亿美元2007年5月

　　Utah Street Networks经¬营Tribe.net社交网站 2007年3月

　　NeoPath虚拟技术 2007年3月

　　Five Across网络社区 2007年2月

　　ReactivityXML可扩展标记语言文档1.35亿美元2007年2月

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071182195526 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/3740453420071182195526 Sat, 8 Dec 2007 14:19:55 +0800 2007-12-08T14:19:55+08:00 <![CDATA[新洛克菲勒时代]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200711723642709

http://www.sina.com.cn 2007年12月05日 23:47 《环球企业家》杂志

　　信息革命后，新的财富主宰又变成了资源整合者

　　文《环球企业家》关鉴

　　如果你参加了11月中旬在香港召开的第20届亚洲PE与创业投资论坛，最让你感慨的可能不是台上的诸位大佬——凯雷创始人鲁宾斯坦、TPG创始人考特尔和黑石总裁詹姆斯——而是围拢在你四周的“穆哈默德”和“阿里”们。这些来自中东的投资者们来势汹汹的原因很简单：他们握有资源。

　　这多少给人以轮回之感。就像电气革命之后，洛克菲勒和卡内基们成为了世界的主宰，在盖茨和乔布斯们启动了信息革命后，当这些高科技金童们变成了“房间里最老的家伙”，新的财富主宰又变成了资源整合者。与100年前唯一不同的是，因电脑、电信和互联网的高速进化，地球变得越来越“平坦”，新的洛克菲勒正在全球范围操控资源。于是，与Google的两名创始人一样迅猛创造财富的，是印度的钢铁大王、墨西哥的电信垄断者或者中国的地产大亨。

　　当印度首富穆凯什·安巴尼打破克制、内敛的印度传统，斥资10亿美金，在家乡孟买为自己营建173米高的现代“空中花园”时，也许他自己也没有意识到，他正在树立一块世界财富格局变化的新风向标。

　　帝王的宫殿、宗教的教堂……所有挑战一个时代营造技术和财富极限的建筑都是那个时代财富重心的地面标记。密西西比河畔维多利亚式建筑缅怀了美国南方种植园主的金色年代，而克虏伯将一所全钢铁玻璃结构的大厦献给妻子和孩子，则宣告了20世纪初钢铁大亨统治世界的来临。

　　现在，印度信实工业集团(Reliance)主席，石化巨头安巴尼用地面上的奢华奇迹作为自我介绍最好的名片，和钢铁大王米塔尔一起，代表所有在财富排行榜上飞速攀升的传统行业新晋富豪向世人证明，借助于全球化带来的资源紧缺和资本膨胀，浮华的名利场中最多的依旧将是新洛克菲勒们的身影。

　　这一点出人意料，原本在人们的想象中，世界将向告别工业时代一样告别那些传统行业迟笨的大鳄，盖茨和杨致远更符合未来的财富图景。但事实是，凝固在这些行业的财富具有巨大的惯性，并不会轻易流走，而全球化和新技术革命同样能让这些财富大大膨胀。

　　在新兴经济体和新兴资本市场这一点表现得尤其明显，超常规的经济增长、资本溢价、对能源和资源的饥渴，所有这些一起的乘数效应让传统行业的财富迅速放大。

　　印度在自满中缓慢前进几十年后，1990年经济开始加速，2006年GDP实现了两位数的增长，强劲的经济扩张拉动了对石化、钢铁等生产资料产品的需求，也大大增加了拥有这些传统行业，并处在垄断地位的印度富商家族的财富数量。

　　但若仅仅如此，并不足使印度诞生世界级的富豪，而作为过去几年全球涨幅最大的股市之一，印度资本市场的爆发性成长则使这一过程缩短到过去的几十分之一。

　　2006年2月，孟买Sensex指数刚刚升至10000点，而到2007年10月，该指数已经突破20000点，得益于股市飙升，印度前40名富豪个人财富总和增至3510亿美元，比去年增长了一倍以上。拉巴尼就是在此时资产膨胀到632亿美元，从而超越盖茨成为印度人自豪的全球首富，而在今年三月，在福布斯的全球富豪排行榜上，他仅能位居14，资产还不到盖茨的一半。

　　事实上，发生在喜马拉雅山另一侧的财富跃迁和中国正在发生的变化大同小异。中国股票市场全球第一的涨幅同样让中国多数新晋富豪的财富呈几何增长。更重要的是，金融、资源、能源类传统行业上市企业目前的市值令人惊叹。工商银行(8.30,-0.04,-0.48%,进入该吧)市值超越花旗集团成为第一大银行之后，刚刚在中国A股上市的中石油又打造了全球市值最大的公司，只是因为这些传统行业仍然为国家掌控，这些企业的领导者才无缘世界级富豪的名单。

　　不过应该指出的是，并不是所有传统行业的富豪们都在坐等新兴经济体和新兴资本市场里的水涨船高。全球化条件下，他们可以利用全球市场消化地区性亏损，并在全球资金过剩造成的资产价格上涨中最终得到报偿。事实上，尽管逐利的资本一直追求通过整合传统行业实现价值增长，但只有在冷战结束后，全球范围的资产整合才成为可能，而其中没有人比米塔尔更善于利用这一点。

　　当米塔尔收购哈萨克斯坦卡尔梅特钢铁厂时，表面看来他将面对一场灾难，这家生锈的的钢厂当时唯一能做的只是为一个瓦解中的计划经济国家生产低档钢材，但米塔尔很快发现卡尔梅特距离中国这个全球增长最快的钢铁市场仅仅600公里，经过调整，现在卡尔梅特的钢材几乎全部用于出口，其中对中国的出口占到了35%，最终这个项目为米塔尔赚取了数亿美元的利润。

　　在以往几年里，米塔尔奔波于东欧和前苏联，购入一所濒于破产的钢铁企业，通过引入一些人看起来只是最通常的国际管理经验，让这些企业重新恢复运转。

　　从2005年开始，主要由中国的新增钢铁需求带动，国际钢铁价格上涨让米塔尔的收购从正常的资源整合变成超常规的财富增长，并带来了新一轮并购。这位新一代的卡内基将收购的对象扩大到欧美，而对他遍布全球的钢铁帝国而言，唯一需要攻克的只剩下中国市场。

　　对这位新的巨富而言，借助资本杠杆，全球范围内钢铁行业的整合中仍然存在着莫大的财富机会。他认为随着资源和供应商的合并重组，全球钢铁企业将最后将只剩下两三家，从而能够继续保持高额的利润。

　　这正是洛克菲勒、卡内基、摩根在19世纪末的做法，利用银行和最初的资本市场，这些商业社会第一批百万富翁用标准化产品和大规模生产淘汰了万千铁匠炉，完成了财富积聚。而新一代洛克菲勒则有机会利用全球成熟的资本市场，完成传统行业的全球整合。

　　那些关于传统夕阳行业已死的消息，依然为时过早。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200711723642709 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200711723642709 Fri, 7 Dec 2007 14:36:42 +0800 2007-12-07T14:36:42+08:00 <![CDATA[以变制胜的管理十年]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007112235474

http://www.sina.com.cn 2007年11月26日 15:58 中国计算机报

　　作者：杨洁王勇

　　什么是中国IT企业在全球化时代制胜的利器？如果说十年前的他们还仅仅在靠卖产品赚钱的话，那么现在，他们已经创建了带有中国特色文化的全方位管理模式。

　　“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦。我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个能保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。” 1997年2月，著名经济学家魏杰在文章中这样写道。当时质疑这一论断的人很多，今天回首再看，会发现这一论断有一定合理性。短短十年间，科海、京海、信通和四通等一大批曾在 IT业叱咤风云的企业早已销声匿迹或是风光不再；但同样也有联想、华为、中兴、TCL等企业成长壮大，开始走向更为广阔的国际舞台。

　　我们连续10期的中国IT产业变局报道即将收尾，前9期我们探讨的是产品领域的问题，今天我们将站在更全局的角度剖析中国IT产业和企业变迁背后的深层次管理问题。

　　定位篇(1997年—2000年)

　　对中国本土IT业来说，PC时代和互联网时代的浪潮在此时交替。它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效。

　　吾将上下而求索

　　在某种程度上，1997年可以被视为中国企业在管理意识上的分水岭。在这一年召开的党的第十五次全国代表大会拨开了所有制问题上的迷雾。

　　对中国本土IT业来说，PC时代和互联网时代的浪潮在此时交替。在新市场的开拓过程中，它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效，旧有的管理体制让它们在面对国际同行的竞争时举步维艰。迷惘中的中国IT企业回头审视自己内在的管理体制，开始了一系列管理理念和制度的反思与探索。

　　改制，改制！

　　众所周知，最早的中国IT企业很多是从科研院所和学校走出来的。出于历史原因，它们中的绝大多数都戴着红帽子，名义上公司归国家或集体所有。在创业初期，这顶红帽子帮企业解决了很多问题，但产权不清也是它的烦恼，由此也造成了决策随意化、行为短期化、成本膨胀及浪费严重等一系列问题。

　　早在1988年，曾以“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”模式而闻名的四通公司就开始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，产权改革之风吹遍全国，TCL成为受人关注的对象。1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与当时的TCL集团公司董事长兼总裁的李东生签署了为期5年的放权经营协议。

　　改制大幕从此正式拉开，并在2002年左右达到高潮，众多IT企业纷纷加入其中。重新界定产权，是一项前无古人的工作，难度之大可想而知。一大批IT企业因未及时改制丧失了竞争力，但也有一批企业逐渐走向正规的公司化管理。

　　渠道向左，技术向右

　　国际竞争，狼来了，这是当时中国IT企业的共同感受。尽管当时中国还没有加入世界贸易组织，但是国际资本已经在中国市场伸出了触角。2000年，美国最大的分销商英迈国际在北京正式推出了针对中国市场的完整渠道电子商务解决方案，并建立起以北京、上海、广州和成都为中心的物流管理网络；戴尔的直销模式在中国PC市场中铺开道路……一场分销领域的攻防战悄然打响。价格曾经是国内厂商在PC、电子领域的杀手锏，但是随着新技术的涌现和壁垒的逐渐打破，价格反而成为了国际厂商的重要武器。

　　像以前一样单纯卖产品行不通了。打量着出现在面前的国际竞争对手，中国IT企业们在思考：技术、渠道，该走哪一边？1998年，柳传志在联想内部的会议上，第一次将技工贸改成了贸工技，并仿效惠普，放弃直销，全面引入代理制，从而引发了中国PC业的一场革命。但是，联想并不是只有渠道而没有技术。和其他很多中关村企业一样，技术同样是联想赖以起家的重要因素。联想的汉卡和方正的排版系统、四通的打印机一样，为其早期崛起立下了汗马功劳。企业要做大，核心技术到底应该处于什么样的地位？尽管曾任联想总工程师的倪光南对代理制不以为然，但渠道销售在那段时间所占据的地位却无可否认。

　　事实上，不只是联想一家在思索。1993年，Acer公司创始人施振荣就画出了微笑曲线，向员工介绍电脑业发生的变革。“以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，成败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力”。他认为，原先向下弯曲的电脑业附加价值曲线，应该进行180度翻转，成为向上弯曲的曲线，即在个人电脑的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值，而原先位于附加价值最高点的系统组装，变成了附加价值最低的部分。两头高，中间低，一个优美的微笑形状就这样被勾勒了出来。

　　渠道为王还是技术优先？这个问题并没有一个确定的答案。但是无论如何，这都是在探索战略管理道路上，中国IT企业得出的珍贵思想火花。平民观念、讲究设计、重视成本、价格策略等诸多在日后成为市场主流的概念，都是在这时候形成的。

　　两次多元化洗礼

　　面对不断增长的消费需求，不断扩大的市场，日趋激烈的竞争，企业的业务应该按照什么模式设置？这是中国IT企业面对的又一难题。在多元化和专业化的大门面前，中国IT企业曾数次进出。

　　进入20世纪90年代，虽然短缺经济时代已经结束，但是不少企业已经在之前的发展中积累了较多的资本，并具有相当的融资能力，随着单一业务部门的投资回报率逐渐缩小，中国IT企业开始了出击多元化。

　　1992年，海尔结束了长达7年的专业化阶段，开始从冰箱向其他产品线扩展。1997年，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电等生产领域。1992年，当时中国电脑行业的知名企业巨人集团斥资5亿元在更多行业大力出击。

　　但是，20世纪90年代末期，在中国经济迅速增长的情况下，一个个市场空白被填补，竞争者的大量涌入也摊薄了企业利润，过长的产品线拉细了企业的生命线，资金的“贫血”将企业的管理漏洞逼出水面，一个个昔日的明星企业黯然走下神坛。度过了难关的IT企业，开始重新选择归核化，将资源集中在核心业务上。

　　走过了多元化陷阱的企业，往往其主营业务在行业内处于领先地位，发展稳定。行业的资本容量和消费结构的限制，使企业的产品扩容已经很难有大的突破。而企业规模的扩大，无疑也带来了更大的管理压力：管理层次的增加，信息量的加大，战略决策的变缓……于是，多元化又一次成为中国企业重要的战略抉择。

　　20世纪90年代末，方正集团在主要业务——电子出版业务市场的占有率达到90%，市场已经接近饱和，方正必须要寻找新的经济增长点。时任方正集团董事长的魏新，一位曾经师从过经济学家厉以宁教授的年轻人提出了“专业化基础上多元化”的战略思路。2002年8月，方正集团出资2.29亿元购买了浙江证券51%的股权；2003年9月，方正科技出资2.38亿元收购珠海多层电路板公司。方正集团通过收购，先后进入了金融、钢铁、制药和电子元器件领域。

　　在短短的时间内，这些IT企业建立起了一套多元化运作的业务管理系统、制度平台和决策体系。尽管我们知道，日后它们在多元化之路上并非一帆风顺，但是，在这一阶段，中国IT企业走出了和以往不同的道路。

　　由于证券市场的发展，中国企业对多元化有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间。而广泛采取投资多元化的方式，把母公司的功能定位在投资者的角色，由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多元化和专业化的矛盾关系。中国企业的多元化之路又踏上了新的探索征程。

　　十年后回望这一阶段，会发现这是一个由混乱逐渐走向规范、由激情逐渐走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切观念都在重新树立。

　　2004年TCL集团改制上市

　　资本篇(2001年—2004年)

　　改制之后的企业，借助外部资本，在自身业务扩张和寻找风险机会之间维持平衡，力图将国内市场的内线作战推进到更广阔范围上的外线竞争。

　　2001年6月，神州数码在香港上市

　　资本源头活水来

　　如果说上个世纪末的中国IT企业在管理模式上度过的是懵懂的启蒙期，还在摸着石头过河的话，那么，随着时间步入21世纪，中国企业的管理就进入了有序的实战阶段。

　　喊了多年的加入世贸组织不再只是一个愿望、一句口号，而是成为了真真切切摆在面前的事实，中国IT企业开始直接与国际厂商对话。要按照国际规则办事成为企业的共识，经过前几年的磕磕绊绊，交付了高额学费中国企业终于学有所成，和自己的国际竞争对手一样，建立了从资本运营、投资战略到经营模式的全方位管理模式。

　　寻找资本的源头活水成为了中国IT企业的异常关注的话题。不管市场竞争的根本原因究竟是什么，IT企业找到了解决它的方法。改制之后的企业，借助外部资本，在自身业务扩张和寻找风险机会之间维持平衡，力图将国内市场的内线作战推进到更广阔范围上的外线竞争。

　　资本市场竞技

　　中国企业缺钱。无论是业务扩张，还是管理创新，资本都是必不可少的，而将企业的内部积累转化为抓住市场机会的高风险性战略投资的可能性又太小了。这时，来自资本市场的投资无疑是一剂良药。它不仅可以解决企业对资金的渴望，投资家的经验、管理知识和能力也能推动企业的管理创新，且在资本结构上还能同国际接轨，更重要的是在激励机制上调动员工的积极性。一箭数雕，企业又何乐而不为呢？

　　本世纪初期，软件业正一路发展得风风火火。国家提出要大力发展高科技，特别是支持和发展软件业。在并购、融资和吸引国际人才方面，能在资本市场立足无疑是其前提。因此，软件企业纷纷摩拳擦掌，资产评估、重组和上市成为当时的关键词。

　　2001年5月18日，用友软件登陆上海证券交易所，融资达到8亿元，创造出中国股市上市首日股价即过百元的神话。

　　2001年5月21日，最早在国内上市的沈阳东大阿尔派正式更名为沈阳东软软件股份公司，在战略调整中开始了自己新的旅程。软件企业中的佼佼者们几乎同时选择了上市，这当然不是巧合。在其背后，还有深层次的管理理念的支撑，那就是IT企业对明晰产权制度的追求。

　　新经济挑战风投围城

　　众所周知，新经济的发展有赖于风险投资。新经济领域的技术和商业模式变化在加快，如果没有具有战略眼光的风险投资的支持，它就无法在生命周期内商用。而说到新经济的代表，毫无疑问应该算上互联网一份。但是，2000年的全球互联网经济泡沫的破灭令中国新经济经受了一次严峻的考验。

　　2000年3月，UT斯达康和亚信同时在纳斯达克挂牌交易。随后，新浪、搜狐、网易先后登陆美国股市，引领了中国概念股海外上市的热潮。但是，不久之后，纳斯达克指数暴跌，互联网投资的热潮迅速消退，曾经风光无限的互联网企业纷纷传出破产、裁员的消息。

　　而事实上，尽管产业热度一度消退，但是营收模式好、经营稳健的公司依然在吸引投资。所有新经济模式下的企业都在反思，而症结就在管理模式：无论成长速度有多块，它们也终究只是一个企业，在管理制度上和传统企业没有什么区别。在强调发展的过程中，它们忽略了内部职责分工、激励机制等管理内容的制定，因此，在产业热度消退的时候，它无法保留住自己的资源和人才，自然兵败如山倒。传统资源和网络经济的融合成为企业发展的方向，提高企业的管理团队素质被这场投资风波推上了日程表。2004年，带着新的盈利和管理运营模式，盛大、第九城市、腾讯等也登上了纳斯达克的舞台。

　　中国企业走出去

　　海尔集团总裁张瑞敏说，对于有远见的企业来说，国际化不是一个要或者不要的问题，而是一个如何在十倍速世界里竞争、生存和盈利的命题。2002年，惠普收购康柏的世纪大收购震惊了业界。中国市场也已经卷入国际资本兼并的浪潮。对中国IT企业来说，既然御敌于国门之外已经是不切实际的幻想，那么，不如大步跨出去。

　　实际上，国际化这个说法严格来说并不能称为一个战略。它并没有为企业指出具体的盈利模式和方法，而是公司在研发、生产、营销、资源开发等一系列战略管理方法的组合。中国资本不再等待国外的投资，而是勇敢地在海外市场上寻觅自己投资的目标。

　　收购与兼并大约是最为人所熟知的国际化扩张模式——在适应海外市场行业结构、从高起点上迈过市场壁垒上，没有比这更好的方法了。

　　无论是TCL和阿尔卡特合作并合并汤姆逊彩电业务，还是联想收购IBM全球PC业务，都发生在这一时期。尤其是后者，将联想的全球竞争战略推向一个高潮。整合IBM在PC方面的研发能力，联想跃升成为集研发、生产、渠道、服务等资源于一身的PC巨头。

　　2004年4月TCL与阿尔卡特携手建立合资公司

　　柳传志认为，联想并购IBM走出了国际化的第一步

　　深耕篇(2005年—2007年)

　　随着消费者观念的转变，企业不得不越来越注重服务；随着员工队伍差异性越来越大，IT企业不得不调整自己的人员管理，并使企业文化适应全球化的挑战。

　　东软信息学院为东软源源不断地提供人才

　　虽然全球化时代已到来，中国IT企业的国际化之路却并非一帆风顺。中国的IT企业，再次开始审视自身。随着新技术的不断产生和进步，中国IT企业核心技术显得不足，企业也在不断调整自身，管理也越来越向精细化、标准化迈进。

　　从中国制造到中国创造

　　IT技术的发展和全球化时代的到来，彻底改变了制造业和终端服务业的关系，IT行业正在全面向服务转型。这种变化促进了外包产业的发展，提高了对IT企业跨国管理的要求，特别是在供应链管理方面，推动着中国制造向中国创造转型。

　　近几年，欧盟发布的一系列绿色指令先后生效(包括2005年生效的WEEE指令、2006年生效的ROHS指令、2007年生效的EUP指令)，涵盖了电子产品从设计、制造到使用、维护、回收和后期处理的一整条产业链，不但提高了企业的出口成本，也促使企业不得不在研发、制造、供应链等一系列流程上进入精细化管理时代。

　　随着国外IT巨头在中国IT市场的不断深入，本土IT企业的研发、制造成本优势正在不断丧失。新产品、新技术的快速更新也对企业的研发体制和能力提出更高的要求。手机市场便是一个极好的例子。国外手机学了TCL、波导等渠道下沉的方式之后，短时间内就占领了国产品牌原有的阵地。

　　虽然2005年之后，一系列国产标准和技术都得到长足的发展，比如TD—SCDMA终于修成正果，EVD技术升级换代等等，但从中国制造到中国创造，将是一个漫长的过程，在研发流程和研发管理方面，IT企业也将遇到前所未有的挑战。

　　人力资源管理新课题

　　“21世纪什么最宝贵？人才！”这段电影台词之所以被人津津乐道，就在于它说到每一个企业的心坎上。在知识经济环境下，具有特殊能力和经验的人是企业制胜的关键因素。全球化为企业带来的一个新挑战，就是员工自身需求也在发生变化，其工作目的从赚钱变成职业生涯的设计。这时，企业能吸引员工的就不只是工资了，选才、育才、用才、留才中的每一个环节，都是影响企业竞争力的关键所在。

　　东软集团在办学上就颇有心得。2007年9月26日，“沈阳东软软件人才实训基地”奠基，这是目前我国规模最大的集大学生实训和软件人才培训为一体的人才培养基地。东软已经与全国40多家高校建立了长期深入的策略联盟，并分别在大连、成都和南海建立了东软信息学院，培养实用型软件人才。社会资本办教育，为东软本身供应了源源不断的人才。拥有大量人才储备的东软，正致力于成为业内的黄埔军校。

　　企业兴建大学，会比大学里的教育者更了解社会需要什么样的人才，也比单纯的企业更懂得如何培养自己需要的人才。但培养人才后如何用好人才、留住人才，用什么样的人力资源管理体系和激励将其落在实处，将成为企业长期探索的问题。

　　企业文化面临调整

　　这段时期内，企业最大的变化也许是企业文化的重建。企业文化并非只是一句口号，而是企业核心价值观念的体现。一方面，中国自身环境在发生变化；另一方面，企业跨国并购过程中的跨文化整合工程庞大，要让不同国籍和文化背景的员工接受不同的思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，IT企业的文化建设也必须不断改进。

　　作为较早注意到企业文化重要性的企业之一，华为的基本法广为传播。而随着市场竞争的加剧和走出国门愿望的强化，将华为数量巨大的员工团队凝聚在一起的，就是华为强调的团队精神——几年之前流行一时的狼性文化。

　　海尔是最早在企业里设置企业文化中心这一专门机构的企业。海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段。其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。

　　回首十年来的发展，IT企业管理的每一步都在随大环境发生变化。从国内市场竞争时重视销售、渠道，到企业发展壮大后重视制度和企业文化，再到全球化竞争时代的跨国管理和文化整合挑战，一路走来，坎坷不断。但也正是经历这种坎坷，世界级的IT企业才能在中国出现。现在的情况只是一个开始，未来如何，我们还将拭目以待。

　　IT企业管理“非IT化”

　　杨洁

　　在管理上，中国的IT企业，你们已经走了多远？

　　有人会回答，它们已经做得够好了。十年流转，中国IT企业让自己的经营从混沌走向清晰。但是，当我们跳出IT业这个圈子，从更高的立足点望去，却发现佼佼者比比皆是。

　　向管理要效益已是老生常谈，但真正将之奉为金科玉律的，则是服务型企业。由于没有自己的产品线，管理就成为它们得以生存的必要条件。说起流程管理，酒店服务业有口皆碑；谈到物流和成本控制，很多人会想到沃尔玛等连锁零售企业；说到关键人才管理，金融服务业颇为出色。而反观IT企业，我们却看到，不少企业是在财报出现亏损时才发现内部消耗的巨大，而人才流动的无序性等问题更是让IT业成为人事动荡较大的行业之一。

　　也许还有人会说，IT业是以技术创新为主的行业，无须像以上那些企业一样对管理要求严格，但是，在现在这样一个产业不断融合的大环境下，我们已经无法以此为IT企业开脱。航天、汽车等制造业同样需要高新技术，但是其流程控制照样出色。在管理方式上，索尼的国际化策略和丰田的即时化生产是平等的，并不因二者所处的行业不同而需要区别对待。五年后，甚至十年后，中国IT企业也应该像非IT企业一样，把向管理要效益作为自己的发展重点。而沃尔玛、丰田所坚持的，就是向标准化、精益化迈进。

　　所谓标准化和精益化是指不论是生产线还是职能部门，员工工作是程序化和标准化的，有科学的指标进行衡量，每一笔微小的支出、每一个产品生产需要的零件数量和每一道工序完成的时间，都有精准的预计，以此保证产品和服务的质量和企业运作的秩序。

　　当然，标准化、精益化并不是要求企业所有的部门都必须这样，尤其是研发，如果连它都做到标准统一，那么企业创新也无从谈起。管理模式的规划限制的不是思想，而是行动的流程。这不是把规定写在纸上让员工照着做，而是把模式印在每位员工的心里让他们想着做。这既是企业粗放型管理向上提升的过程，也是现代管理由制度向人性迈进的过程。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007112235474 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007112235474 Sun, 2 Dec 2007 14:03:54 +0800 2007-12-02T14:03:54+08:00 <![CDATA[马克斯·韦伯：圈外大师德国的亚当·斯密]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103024749430

http://finance.sina.com.cn 2006年04月03日 13:56 《管理学家》

　　刘文瑞方由林

　　读过管理学教科书的人，都不会对韦伯陌生。但有一个非常特殊的现象似乎被人忽略了，就是有一些对管理学贡献巨大的大师级人物，却置身于管理圈外。反过来，有一些本来是在管理学圈内造诣颇深的人物，最终却“移情别恋”走出了管理学的边界。前者如社会学家韦伯，后者如由决策理论转向人工智能的西蒙。这种现象，在一定程度上反映出了管理

学的与众不同。

　　马克斯·韦伯(Max Weber)是20世纪初期德国最伟大的学者之一，按照他自己的观点，他的学术研究范畴属于社会学，后世也公认韦伯是现代社会学奠基人之一。其实他的学术贡献并不限于此，韦伯在学术上的贡献可以说是全方位的，在多个学科都有广泛而深远的影响。除了社会学以外，哲学、政治学、经济学、法学、管理学、历史学，乃至宗教与艺术等多个领域，都有韦伯的大名。就连中国的《史学理论》杂志，都开辟了韦伯专栏。仅仅以管理学领域而言，找不出一本不提韦伯的管理学教科书。可以说，韦伯关于社会组织的理论及其研究方法，已经成了管理学不可或缺的基础之一。凡是谈到管理学发展历程的地方，都把韦伯和泰罗、法约尔并列。古典管理学时期的这三位大师各有特色。如果说，泰罗是以新教徒的执着和认真，把企业管理导向科学；法约尔是以高瞻远瞩的睿智，构建了管理学的宏观大厦；那么，韦伯就是哲学家式的冷峻和严密，创立了组织理论。这三位，都无愧于管理学界的大腕称号。

　　韦伯年代的德国，正处于以传统社会向工业社会的过渡之中。1871年刚刚统一的德国，在欧洲大陆上高歌猛进，拿列宁的话来说，“1871年以后，德国实力的加强要比英法快三四倍”(《列宁选集》第二卷708页)。然而，对普鲁士传统的因袭，使德国的近代工业后面拖着一条军国主义和容克贵族的尾巴。这种情形，正如亚当·斯密时代的英国，纺织业的迅猛兴起和对自由贸易的渴望受到重商主义的抑制一样。斯密的理论，摧毁了阻挡英国发展的障碍—重商主义的国家干预政策。韦伯的贡献，也正是以专业化的工具理性，打破了德国的传统经济制度和政治控制。正是在这一意义上，美国的管理学家丹尼尔·雷恩把马克斯·韦伯誉为德国的亚当·斯密。

　　但是，韦伯在生前却并不那么幸运。他的一生总是那么不尽如人意，而且总会出现戏剧性的阴差阳错。他的青少年时代平淡无奇，既没有显示出早慧和睿智，又没有学业上的勤奋和刻苦。一直到韦伯进入海德堡大学读法律时，他还同那些浮躁浅薄的少爷学生没什么两样。据说，他们的通病就是学得少，玩得多，看书少，喝酒多。在那些学生的胡闹中，韦伯自己也上过决斗场，还差一点用剑把脸划开。不过，情况很快有了变化，在他服了一年兵役后，可能是受军队严格纪律的影响，当他再次返回校园时，刻苦用功，同以前的吊儿郎当判若两人。看来，有时候当兵也是有收益的。

　　经过几年的努力，功夫不负有心人，韦伯不仅拿到了博士学位，而且谋取到了大学教职。从此开始了他的学术生涯。但好景不长，他同自己严厉的父亲关系一直较僵，在海德堡，两人发生了剧烈争吵。不久他父亲暴卒，使他非常悔恨和内疚，导致自己精神失常。有人说，如果弗洛伊德能够与韦伯碰面，绝对能有所收获。疾病的折磨使韦伯放弃工作去度假。他到处旅游，1904年，他到了美国。这块大陆上的生机勃勃和社会平等，使他转向了社会学。美洲的启发，孕育出了他的名作《新教伦理与资本主义精神》。从此，他在社会科学各个领域到处耕耘，法律、历史、经济、文化、社会、宗教、政治等等，似乎任何一个领域都是他的专长，近代科学的专业分工在韦伯那里失灵了。

　　韦伯的成就在学术，但他本人的志向却不在学术。他一直热衷于现实政治，从他写的大量关于德国现实的评论和文章就可以看出，他渴望从政而且充满了自信。但政治却不待见他。第一次世界大战后，他满怀信心参加德国民主党，并竞选党的地方领袖，结果坚信自己能取胜的韦伯却被当地的一个无赖宵小击败。即使在学术上，他也由不得自己。他最拿手的是社会学，但慕尼黑大学在聘任他为经济学教授时，在聘书中明确要求他不得在大学讲授社会学课程。韦伯只能听从这种命运安排，同时又不甘心，好在大学的自由度较大，使他能够挂羊头卖狗肉，给学生在讲授经济学时不断夹带他的社会学思想。

　　虽说人们并未给马克斯·韦伯冠以管理学家的桂冠，但他的社会学研究与管理密切相关。他提出的权威理论与官僚制组织理论，奠定了现代组织理论的基础。不管是现代企业组织还是政府组织，不管是管理体制还是管理思想，现代管理学深深打上了韦伯的烙印。管理离不开组织，韦伯的组织理论，构成了管理学的基石。所以，有人把这位大师称为“组织理论之父”。

　　韦伯的学术影响是在他死后形成的。他的夫人玛丽安娜坚信自己丈夫的学术成就是非凡的，不遗余力地出版介绍韦伯的著作，但并未引起当时人们足够的重视。真正把韦伯推到大师地位的，是社会学家帕森斯。他在德国上学时，就以韦伯作为自己博士论文的研究对象。回美国后，帕森斯不但翻译出版了韦伯的《新教伦理与资本主义精神》，而且在自己的结构功能主义成名作《社会行动的结构》中系统介绍了韦伯的思想。此后，韦伯在全世界有了越来越大的影响。反过来，这种“出口转内销”，又引发了德国对韦伯研究的热潮。历史在这里又开了个玩笑：韦伯的理论致力于“祛魅”，但他自己在身后却被人加上了种种耀眼的光环。“天才”、“学术巨匠”、“一代伟人”等等头衔数不胜数，包括给韦伯写传记的哲学家雅斯贝尔斯(Karl Jaspers)也认为，韦伯是历史上最伟大的学者。研究韦伯的著作连篇累牍，甚至韦伯与弟媳爱尔莎之间的“柏拉图式”爱情也成了学术题目，可见人们对他多么重视。

　　韦伯在学术上的深远影响，从科学研究方法论的讨论和发展上就可以看出。20世纪60年代，一些世界级的跨学科泰斗们展开了一场关于社会科学方法论的论战，长达十年之久。其中最有名的，包括科学哲学大师卡尔·波普尔与法兰克福学派创始人阿多诺(他曾以说出“奥斯维辛之后写诗是野蛮的”警句而闻名)争论的社会科学逻辑问题，社会学大师帕森斯与马尔库塞争论的社会学“价值中立”问题，德国社学会学会主席达伦道夫(Ralf Dahrendorf)和绍伊希(Erwin K. Scheuch)、阿多诺争论的后资本主义社会问题。这些重大争论，有的是直接来自韦伯的命题，有的是间接受韦伯的影响。可以说，韦伯的思想在当时引起了整个社会科学的一场风暴，而且余音一直波及到现在。

　　三种权威

　　有社会组织的地方就有统治和管理，有统治和管理就得有统治的道理，人们服从统治的道理就构成了权威。任何一种组织，都是以某种形式的权威为基础的。权威能消除混乱，带来秩序，实现组织目标，推进社会发展。马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人，他对权威进行了历史的考察，认为正当的(或称为合法的)权威不外乎三种历史形态。即传统型权威、魅力型权威、法理型权威。韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件，这即就是著名的权威理论。

　　1. 传统型权威

　　传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等等。由传统权威支配的社会组织，统治者依照传统形成的组织规则来治理臣民，芸芸众生对长官的服从来自于传统赋予长官的固有尊严。这种社会组织就是人们常说的家长制。在家长制组织中，统治者与被统治者的关系，并非“上司”与“下属”的关系，而是主子与奴仆、家长与子女的关系，他们所遵从的规则，是社会传统的习俗和惯例，而不是法律制度。传统权威的本质是“顺从”。

　　传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制与封建制。族长制是传统权威统治的最初级形态，起源于氏族社会，但它大量存在于各种社会形态之中，既便现代社会中也不乏这种组织形态的存在。各种家族制企业、乡土社会组织以及初级形态的帮会等等，仍较多地拥有传统权威特征。世袭官僚制与封建制是传统型权威的两种进化形态，是社会组织在发展过程中规模扩大与制度细化的结果，是由氏族组织向国家及其他大型组织转变时出现的更高级形态。

　　2. 魅力型权威

　　这种权威又可称之为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。所谓魅力，即一个领袖人物的超越凡俗的品质，它可以是不同凡响的气质、人品、性格、学识、智慧和能力，也可以是凡人不能理解的神授魔力。具有魅力权威的领袖人物，必须拥有某种超人类甚至超自然的，也是其他人无法企及的力量或素质。超人权威的本质是“敬仰”。

　　魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的往往是某种信仰，而不是强制性因素。所以，要维持个人崇拜组织的生存发展，领袖人物就必须不断地以某种新的方式来表现出他的魅力。这就像现在体育明星、演艺明星一样，只有不断地创造出新的奇迹，为“粉丝”提供新的刺激，才能保持崇拜者的兴奋和激情，否则就会失去其受人崇拜的魅力。所以，这种权威是最不稳定的，也是不能持久的。一般来讲，伴随着领袖的魅力的失去，这种个人崇拜组织就会转化为传统型组织或法理型组织。这种转化过程，即社会学中常说的“祛魅”。

　　3. 法理型权威

　　这种权威又可称之为法定权威，是建立在相信规章制度和行为规则的合法性基础之上。法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。法律和规章有契约式的，也有强制式的，但是，法理权威的形成依赖于法律和规章表现出来的理性。“通过协议的或强加的任何法都可能以理性为取向，即目的合乎理性或价值合乎理性为取向(或者两者兼而有之)，并制订成章程，同时有权至少要求团体的成员必须尊重它。”正是这种从理性所衍生出来的规则成为了法理型权威所赖以存在的基础。法理权威的本质是“理性”。

　　法理型权威是由传统社会走向现代社会的必然产物，是理性追求的体现。相对传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。这种权威下的组织关系是法定的，组织的行为规则体现了理性。所以，它是现代社会最为普遍的权威类型，其他两种权威最终会向这种权威演变。

　　韦伯的权威理论，从学术上理清了人类社会权威的头绪，对繁杂的权威现象进行了类型学论证，试图揭示权威背后的本质含义。不管是赞成韦伯观点的，还是反对韦伯观点的，在此后的学术研究中，都跳不出韦伯构建的权威体系。甚至在有关权威的术语上，三种权威的词汇和表述都成为后人很难超越的范式。管理离不开权威，所以，管理学研究也就离不开韦伯。很有意思的是，在管理学著作中，对韦伯介绍的详细程度，同著作的普及程度成反比，同著作的学术深度成正比。也就是说，对管理学研究得越深入，韦伯的重要性就会越明显。

　　组织理论之父

　　韦伯对人类社会权威的理论研究，在逻辑上的引申就是组织理论。雷恩在《管理思想的演变》一书中说：“韦伯是对组织结构进行正式分析的明智的前辈。他想设计一个有关权力和活动之间的关系的有助于实现组织目标的结构蓝图。”韦伯的著作，是其他管理学家对组织进行正式分析的重要依据。例如，亚利桑那大学的登哈特(Robert B. Denhardt)在他的《公共组织理论》一书中，关于组织的思想传承专辟一章，只讲三个人，就是卡尔·马克思、马克斯·韦伯、西格蒙德·弗洛伊德。所有的管理学著作，都绕不开韦伯的组织理论。在这一意义上，韦伯被誉为“组织理论之父”。

　　韦伯的三种权威，使组织呈现出三种不同类型。传统型权威所构成的家长制组织，不是建立在成文规范和法定程序的基础上，而是建立在人身依附式的个人忠诚基础上，这种组织的内部关系是一种主仆关系。这种组织的统治者拥有绝对的权力，但这种权力被惯例和习俗所限制。农业社会中的各种组织，基本上都属于这种类型。魅力型权威所构成的个人崇拜组织，基本特征是没有程序规则，缺乏等级和部门分工，因而没有稳固的制度基础，不可能持久。这种权威依靠“克里斯玛”(charisma)即超凡魅力而形成，所以是一种不稳定的情感式组织，往往产生于动荡不安的社会之中，在革命时期或转型时期常常出现。法理型权威所构成的官僚组织(bureaucracy)，建立在人们对规章体系的理性信任基础上。所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚”一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群体进行有效管理的基本形态。

　　韦伯指出，在这三种组织类型中，只有传统组织和官僚组织才有相当程度的稳定性。个人崇拜组织与这两种组织差异极大，它可以破坏一个旧世界，而无法建立一个新世界。因为无法保持领袖人物魅力的弥久弥新，或者领袖人物隐退去世等等，个人崇拜组织从诞生起，衰败也就不可避免。例如宗教组织在其创立时必须依赖于领袖的神圣光环，但要将信徒对领袖的顶礼膜拜常规化，一旦形成了教义和规则，它就开始转变成传统组织。古代王朝的创立时期，常得益于某个具有超凡魅力的领袖，人们信赖他那种拯救社会的神力，对乌托邦式美好世界的追求形成对领袖的拥戴，并焕发出“打江山”的动力。而一旦转入“坐江山”，就得实现权威的转变，把神力变成传统，制定典章制度，个人崇拜组织随之平凡化，变成传统组织。

　　传统组织与官僚组织在外观上具有相似性，但两者实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和个人依赖。传统虽然也有规章体系，但它的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法，这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。

　　官僚组织建立在法理权威之上, 它的合理性来源于三个方面：①组织的劳动分工体系；②调节成员关系和行为的规范秩序；③对个人自利追求的激励和制裁体制。这种组织的形式、结构和运行机制，表现为高度理性化的法律规章和制度体系。它的理性是一种工具理性，具体表现为它仿佛一架精心设计的机器，具有精密的结构设计，从而具有特定的功能，功能的发挥是依靠所有部件的紧密咬合和秩序协作而完成。官僚组织充分地体现了现代资本主义精神，它的追求是通过稳定的、有秩序的、分工合作且运作协调的组织体制来谋求效率。所以，效率是官僚制的核心，法治是官僚制的灵魂。韦伯认为，从纯粹技术的角度看，官僚组织能够取得最大效率。而从工具理性角度上来说，这种组织是进行社会管理最合理的手段。官僚组织在精确性、稳定性、严格的纪律性、可靠性等方面，比其他组织形式都要优越。资本主义的发展，使大规模社会组织迅速成长起来，官僚组织是人类迄今发现的管理大型组织的最好模式。相对于传统组织和个人崇拜组织来说，官僚组织的实质，就是抛弃人治，实现法治，屏蔽情感，崇尚科学。

　　后来人们对韦伯所描述的官僚组织有多种概括，但最主要的内容。不外以下几点：

　　(1)专业化分工。分工原则本来是亚当·斯密在《国富论》中提出来的。可以说，亚当·斯密的经济学大厦，基石就是劳动分工。但是，韦伯则是从社会学意义上探讨分工问题，他把专业化和人类理性紧密联系起来。从斯密到韦伯，分工的意义也从劳动效率发展到社会结构。韦伯的官僚组织，强调组织中根据专业技术的分工和人类理性的关系。分工的实际意义，不仅仅在于斯密强调的提高效率，而且在于消除等级社会的人身特权。在韦伯的分工体系中，人的差别只有技术能力的差别，而不再是身份和社会差别。所以，组织成员的选拔，必须采用考试方式。专业能力替代了个人效忠，权力和责任属于职位而不属于个人，这些权力和责任以法律制度的形式固定在组织之中。由此形成的组织，不仅可以通过分工方式提高效率，创造更多的财富，而且能够形成新的以理性为准则的组织关系，改变整个资本主义社会的结构。

　　(2)等级制。等级制自古就有，而韦伯的官僚组织等级制与众不同。官僚组织中的职位，按权力大小和“命令-服从”关系，形成金字塔形的等级序列。这种等级制同以往的社会分层有着实质上的区别。以往的社会分层，如国王、贵族、自由民等等，是按人格身份形成的。官僚组织中的等级制，则是按组织权力形成的。这种权力摆脱了对人身的依附，其实质是专业技术和知识差异。所以，这种等级制排除了古代和中世纪普遍存在的特权。在中世纪，家道中衰而穷困潦倒的贵族大爷，可以在精神上傲视那些珠光宝气却俗不可耐的下层暴发户，在物质上享有平民无法企求的各种优待。但在官僚组织中，这种依赖于社会等级形成的上下悬隔不复存在，是制度而不是身份赋予等级权力。在韦伯的官僚制组织中，成员有职权的高低大小之分，但却没有身份地位高低贵贱的区别，正是官僚制打破了传统农业社会中森严的社会等级，为建立近代以来的人人平等的契约型社会创造了先决性的条件。

　　(3)对法理化规则的遵从。在韦伯的理想状态中，官僚制组织的构建形成、部门分工、职位设置、成员选拔，一直到组织的运作，每一个成员的权力和责任，都是由法律制度(不光包括成文制度，也包括不成文制度)明确规定的。这些法律规则由组织成员协商而达成，或者由组织上层提出，但其成员以理性思考权衡而接受。因此，组织的一切规则都是理性的。任何组织成员，都依据这种规则而行事，上至组织的最高领导，下到基层普通职员，无不例外。他们服从的是共同认可的规则，而不是因人而异的举措，或者是个人的偏爱喜好。就连非常具体的报酬问题，也应当以固定薪金制来体现规则的力量。在这里，“人治”被彻底摒弃。但是，由于官僚组织只体现工具理性而排除了价值理性，所以，官僚组织从本质上来说是行政的或执行的工具，而不是政治的或情感的载体，所以，技术官僚不是法规制度的最终渊源，它必须服从于民选的政治领袖或拥有所有权的更高主人(如股东)。这种官僚组织，实际上必须建立在所有权和经营权分离的前提上。

　　(4)非人格化。在韦伯眼里，官僚组织是规章的体制，而不是个人的体制。所以，官僚制是排斥个人魅力的。组织的运行不依个人的意志为转移，不受个人的感情的支配。理性化的另一种表述，就是非人格化。官僚制改变了传统社会中的人身依附和个人忠诚，职业官僚接受上级的指挥和命令，是因为他们要服从法律和规则，而不是服从命令者本身的人格魅力感召，或者是服从附着在他身上的身份地位，更不是服从由传统习俗决定的社会等级。尽管韦伯自己也不讳言，这种完全排除了情感的官僚组织，会使组织变成冷冰冰的机器，会产生人的异化。但是，我们尚无法找到比它更好的组织模式。韦伯也承认官僚组织的缺陷，他曾试图探讨以个人魅力来校正官僚组织的异化，但他未能完成相应的研究。

　　官僚制作为一种理性的和有效率的管理体制，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，官僚制满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时代发展的产物。当然，官僚组织自身的缺陷也十分明显，对于这种缺陷，韦伯曾毫不客气的指出，家长制组织和个人崇拜组织问题更大，人们在管理社会时当然可以选择不同方式，要么是官僚组织，要么是外行治理，别无他途。时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎是可能的，不过还有待时日。

　　令人着迷而又困惑的工具理性

　　社会行为是韦伯社会学里的一个最基本的概念，他用了很大的篇幅进行了严密的论证。在韦伯看来，社会行为的存在总有它存在的合理性前提，我们所能观察到的社会行为，不外乎是由以下几种追求决定的：第一，目的合乎理性(即工具理性)。第二，价值合乎理性。第三，情绪的尤其是感情的需要。第四，约定俗成的习惯。韦伯把决定社会行为的这四种因素都归之于理性(即合理化)。而这四种因素又分属于主观的和客观的。价值合乎理性与情感合乎理性，属于人们的主观性的判断，是主观的理性；目的合乎理性与习惯合乎理性，不会因个人的主观性因素而改变，属于客观的理性。社会行为具有理性，管理当然也要追求理性。

　　相形之下，韦伯对工具理性具有明显的偏爱。这种偏爱，同资本主义大工业的发展紧密相关。随着社会的进步，尤其是近代科学技术的突飞猛进，人们对自然和社会的认识大大深化，社会生产和经济结构也出现了前所未有的变革。科学改变了人的思想，技术改变了物质世界，机器改变了劳作方式。在这种社会历史背景下，人们对科学精神的追求成为时代的主旋律，感情因素和价值因素在强大的科学面前显得苍白无力，所以祛除它们也就成为了必然(这种影响甚至冲击了中国，20世纪20年代，在中国爆发了一场科学与玄学的论战，实际上就是在人生观讨论中工具理性对价值理性的论战，以丁文江、胡适为代表的科学派，把以张君劢为代表的玄学派攻击得一败涂地，不过，从理论的彻底性来说，张君劢并未认输)。

　　所谓“工具理性”，就是通过实践的途径确认工具(手段)的有用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种功利的实现服务。工具理性的核心是对效率的追求，所以资本主义社会在发展工业现代化的道路上，追求有用性就具有了真理性。这是一种时代的需求，韦伯的理论反映了这种需求，同时也适应了这一历史性诉求。与韦伯同时代的“科学管理之父”泰罗、法国管理大师法约尔，在他们的管理学体系中，无不体现了对工具理性的追求。相形之下，在古典管理学时期的这三位大腕中，韦伯对工具理性的研究最为透彻。

　　工具理性的优先地位，至今在学术界不可动摇。价值理性的实现，必须以工具理性为前提。在政治学里，民主政治必须先有形式上的民主(如投票规则)，才能实现实质上的民主。如果连民主的形式都不具备，谈何实质？在法学中，必须先有程序正义，才能走向实质正义，程序法先于实体法。在经济学中，必须先有效率追求，才能为公平追求奠定基础。总体上说，只要有一种价值理性的存在，就必须有相应的工具理性来实现这种价值的预设。没有工具理性，价值理性的实现就是水中捞月。

　　但是，韦伯回避了一个问题，就是价值理性比工具理性更为本质。说到底，工具理性是为价值理性服务的，二者是一对不可割裂的孪生姐妹。工业资本主义发展过程中对工具理性的过度追求，在当代日益引起人们的反思。如何实现价值理性与工具理性的统一，至今是学界的关注热点。争吵不休的学术论争中，韦伯当年回避的困惑至今尚存。比如，在经济学中公平和效率的争论，在哲学中目的和手段的争论，在文化领域中科学与人文的争论，等等。这种讨论，从多个角度试图回答韦伯的困惑，也从不同侧面反映了韦伯的贡献。

　　身后的是是非非

　　韦伯的官僚组织理论自诞生至今，对整个西方社会乃至全世界的影响非常深刻。20世纪40年代以前，韦伯的影响还主要在欧洲，但自从《经济与社会》被译成英文之后，他的理论在全世界得到了广泛的传播。经过二战以后，人们发现，无论是政府组织，还是企业组织，绝大多数都同韦伯提出的官僚组织相符。可以说，韦伯影响了西方世界管理模式和管理思想的历史进展。中国如今致力于建设完善的公司治理结构，就是一种典型的官僚制(科层制)。

　　影响越大的理论，越容易产生来自各方的质疑。一种世界性的理论，必须经受反复的批判和锤炼。从20世纪60年代起，对韦伯的批判几乎不绝于耳。但令人惊奇的是，种种批判甚至是言辞激烈的声讨，迄今似乎还没有撼动韦伯理论的根基。

　　随着官僚组织的迅猛发展，西方管理学界、社会学界甚至政治学界，都有学者对韦伯进行反思和批评。官僚组织在实际运行中表现出的种种问题，使人们把责难的目光不约而同地投向韦伯。在许多人眼里，官僚组织已经成了机构膨胀、效率低下、管理僵化、精英集权、否定民主的代名词。对韦伯批判最为激烈的组织理论家沃尼·本尼斯甚至断言：“从60年代开始算起的50年里,人们将目睹并亲自加入官僚制的送葬队伍”。但是，时至今日，本尼斯为官僚组织预言的大限已到，官僚组织尚未看到生命终结的迹象。相反，也有不少人发出了“官僚制过时了吗”的反批判。在一定程度上，这种批判反而彰显出韦伯的大师地位。不过，批判中不少很有份量的成果，虽然没有打破韦伯范式，却使我们能够越来越清楚地看到韦伯的局限和漏洞。韦伯并未终结历史，他的大师地位是里程碑性质的，管理理论的大道，在韦伯之后依然会向前延伸，甚至更为宽广。

　　韦伯身后，对官僚组织理论的反思基本表现在以下三个方面：

　　1.对理性与非理性关系的反思

　　官僚制的理性主义在某种程度上是对人性的异化，人的个性与感情因素，在官僚组织中被完全排斥，人变成了庞大官僚机器上的齿轮和螺丝钉。韦伯自身对这种理性机器的发展前景也持悲观态度。组织行为学和管理心理学的发展，在一定程度上弥补了这一点。从梅奥的霍桑实验开始，研究组织中人的感情和情绪成为管理学中的热点，不少人致力于管理中人的主体性探讨，“人本原理”的提出和发展，在许多方面对韦伯做了补充和修正。这些理论反思和创新中，以诺贝尔奖得主西蒙的“有限理性”理论最具有突破性。在韦伯那里，官僚组织体现的是完全理性。而西蒙在肯定理性的基础上，提出了“有限理性”概念，使理性与非理性的平衡变成一种可靠的现实追求。这种“有限理性”思想，已经被越来越多的学者接受，甚至在经济学中也引起了较大反响。再进一步，非理性的研究也日益成为学术热点。这方面的研究，至今方兴未艾。

　　2.对工具理性与价值理性、目的与手段关系的反思

　　理性官僚组织推崇价值中立，追求工具理性，强调形式合理与程序正义。依据官僚组织理论设计的组织，很容易演化成用工具理性排斥价值理性，具体表现为片面地追求程序与形式。本来，组织的规则、程序是实现组织目标与价值的手段，但是，形式合理性的追求，却会使目的与手段倒置。当官僚组织为实现它的目标而不断地完善工具手段时，手段日益成了管理的目的。在这种情况下，官僚组织会形成规章迷宫，繁文缛节，职业官僚只会根据僵硬的规章例行公事，办事拖拉，效率低下，违背理性设计的初衷。这一问题，韦伯当时就有所警惕，但估计不足。20世纪70年代，莫姆森(Wolfgang J.Mommsen)指出：“资本主义的进一步发展不可避免地与效率更高的官僚制的兴起相联系，与以更加形式理性化的方式组织社会各个层次的交往活动相联系。韦伯认识到，这个进程最终可能导致出现‘新的奴役铁笼’。在这个铁笼中，各种以价值为取向的社会行为会被威力巨大的官僚制结构所窒息，会被形式理性化的法律和制度编织的牢固网络所扼杀。个人没有任何反抗的可能！”但是，这种反思所产生出来的改革思路和方法，多数绕了一个大圈又回到了官僚制。许多文章在指出官僚制演化产生的种种弊端后，所提出的方案与其说是要破除官僚制，不如说要恢复官僚制的本来面目，其实质还是立足于工具理性，提高效率。只有少数文章和专著，如阿吉里斯的《个人和组织》、戈尔姆比斯基的《人、管理与道德》和《组织更新》，试图以人的发展和价值理性来打破官僚组织范式。有的学者(如登哈特)认为，戈尔姆比斯基提出的“终极价值”和组织发展观，有可能成为超越韦伯的起点。

　　3.对官僚制与民主制关系的反思

　　官僚制强调下级对上级的绝对服从，从上向下形成单向的命令链，即所谓的“官僚集权”体制，这与现代的民主化管理的趋势相悖。现代民主倡导“对话”机制，反对“独白”机制。而官僚组织运作，恰恰是“独白”方式。它在一定程度上保证了统一指挥和行动一致，但不能实现上下之间的有效沟通，处在高层的领导不能有效地收集有关组织本身与环境变化的信息，也不能实现下级对上级的有效监督并防止权力的异化。在这一点上，法兰克福学派的哈贝马斯提出了“交往理性”，在打破官僚制“独白”体制上独辟蹊径，从另一方面论证了组织的理性。哈贝马斯强调，理性不一定就是命令与服从，通过交往协商从而达成协议才是真正的理性。这在一定程度上弥合了官僚组织与民主制度之间的断裂带。但是，交往理性在操作意义上的实现，还有待于进一步的研究。

　　总体来看，韦伯虽然是20世纪初期的人物，但他的官僚组织理论生命力至今尚存。在这一意义上，韦伯依然是今天的大师。只有管理学发展到出现了新的理论范式彻底取代官僚组织理论之后，我们才可以告别韦伯，使他归宿于历史。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103024749430 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103024749430 Fri, 30 Nov 2007 14:47:49 +0800 2007-11-30T14:48:26+08:00 <![CDATA[什么是国际化的领军人物]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103015517305

http://www.sina.com.cn 2007年11月22日 14:38 《商务周刊》杂志

　　国际化是个十分负责的过程，而非简单的结果。一个国际化的领军人物应该具备思维国际化、行为国际化、管理国际化这三个方面的能力和意识

　　“国际化”一词在各种媒体上频频出现，很多人认为，今天的中国已经跟国际接轨了。但是，我个人认为，国际化是个十分负责的过程，而非简单的结果。国际化不单单是我们眼睛看到的高楼大厦、规模、速度等外在的表象，其内在深层的含义非常值得我们认真探寻。

　　究竟什么是“国际化”？什么是国际化的领军人物? 我认为一个国际化的领军人物应该具备三个方面的国际化能力和意识: 思维国际化、行为国际化、管理国际化。

　　● 思维国际化

　　第一、多元化的视角。思维国际化首先意味着在思维上承认世界是多元的，国际化的领军人物要有多元的视角和多种形式的管理模式。不同地域和种族的历史进程告诉我们，环境总是复杂多变的，在解决复杂问题时，人的思维不可能只有一种模式。比如解决中国复杂的医疗卫生政策问题，由于中国社会资源分配不均，经济、风俗、家庭情况差异很大，领导者不可能只用一种方案来解决如此复杂的状况。又比如中国的教育问题，也必须大胆采用多种方式，传统与创新结合，政府与民间并举，中西理念共用，才能满足不同地区不同群体的教育需求。

　　第二、全球化的视野。思维国际化要求国际化的领军人物要把全球看成完整的一个市场，而不再有国内与国外之分。无论哪里的资源，只要需要，就都能为我所用。比如我们近期参观了印度塔塔集团的咨询服务公司(TCS)，发现他们的领导人采取的就是一种全球化视野的发展战略，公司把印度本土、中国和其他国家的人才都充分地加以利用，来应付世界各地客户的需求。再比如日本丰田汽车公司在1983年制定了F1凌志美国发展规划，从全球视野出发，到1989年在美国大获成功后，再返回头推广到日本。

　　第三、国际化的理念。思维国际化的一个重要因素是国际化的领导者要有很强的国际化理念和使命感。战略决策的制定不能只考虑自身的情况，而是要把全球看成一个整体，意识到自己的每一步策略势必是在全球相互作用的影响之下。通用、IBM、三星、塔塔这些跨国企业无不是在公司发展之初就提出明确的历史使命，特别强调长远规划和以人为本。而中国的一些本土企业，尽管做得很大，但是在文化理念上还比较滞后，难以在国际市场上与那些成熟跨国企业竞争。

　　● 行为国际化

　　第一、诚信经营。国际化的领军人物必须坚持经营活动清晰而透明，公司必须做到诚信经营。诚信意味着公司是在按照国际准则做事，不会有两套财务体系，不会有双重行为模式，这样才能在国际化市场上与合作伙伴乃至竞争对手进行良性的互动。

　　第二、承担责任。国际化的领军人物不仅重视经营利润和股东回报，同样关注区域发展和环境保护，注重平衡与地区及各方面人员的利益。有些中国企业家走出国门后只注意短期赢利，忽视与当地的接触，导致当地人对企业产生反感乃至排斥，酿成很恶劣的后果。

　　第三、入乡随俗。国际化的领导者行为上做到国际化，要有快速的适应能力。不但讲中文，而且讲英文，不但吃中餐，而且吃西餐，能够敏锐地把握当地的风土民情和风俗习惯，并且充分地予以重视。索尼创始人盛田昭夫在开拓美国市场的时候，在美国进行长期的学习，交了很多美国朋友，与当地人打成一片，从而使自己对美国的文化获得了深刻的把握。

　　● 管理国际化

　　第一、发挥国际化的领导力。领导不是专断地运用手中的权力，国际化的领导力实际上就是施展国际化的影响，激励、感染、帮助其他人，充分发挥每一个员工的潜能。一些中国企业领导人走出国门后，依然摆出一副政府官架子，颐指气使，不能与当地人打成一片，结果是四处碰壁。

　　第二、培育国际化的品牌。管理上国际化的一个重要内容是培育国际化的品牌。领军人物不能急功近利，只追求短期赢利，而是要花大力气培育国际范围的优秀品牌。三星在1990年代发生的一个重大变化，就是从一家默默无闻的OEM企业转型为拥有自己知名品牌的公司。为此，三星领军人物不惜花费巨大资金和精力，短短几年就使自己的品牌价值从100多位提升至20位，一举超过了索尼。

　　第三、做好国际化战略定位。企业不能人云亦云，国际化的领军人物更不能骑墙跟风。领导者必须要在瞬息万变的市场中秉持自己长远的发展目标，在激烈的竞争中提出自己差异化的核心战略定位。全球化的领导者首先是一个高明的战略家，在心中死死盯住总目标，大胆地借鉴和创新，稳扎稳打，最终把自己的战略化为现实。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103015517305 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007103015517305 Fri, 30 Nov 2007 13:55:17 +0800 2007-11-30T13:55:17+08:00 <![CDATA[跨国公司背后的工会大股东]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200710292513586

http://www.sina.com.cn 2007年11月22日 14:34 《商务周刊》杂志

　　原本素无往来的美国工会，今年以来频繁地造访中国。中国的劳资状况让美国工人感到恐慌，而他们的养老金，却又是那些为中国低廉劳力所惑的跨国公司背后的最大股东

　　□文王侃李洋

　　跨国公司具有很强的流动性，能够根据各国政治经济的变化而迅速安排投资和生产。在跨国公司与投资国政府的谈判中，跨国公司无疑具有了更多优势。英国国际政治经济问题权威、曼彻斯特大学教授皮特·迪肯(Peter Dicken)认为，跨国公司是当今全球化的最活跃主体，利用其投资和生产的国际性特征，能够在各国之间快速安排资金流向；与此同时，各国政府普遍认为跨国资本能够在国内起到经济带动效应，政府可以利用这些资本发展本国经济，因此，在各国之间展开了对于国际资本的竞争，各国竞相推出有利于FDI投资的政策法规。在这种背景下，包括迪肯在内的国际问题专家都认为，当这些民族国家为吸引投资不断而开展政策竞争时，跨国公司便具备了对民族国家的谈判优势。

　　在中国，这种情况导致了资本对于本地政治经济的比较优势，更加强了资本相对劳动者的天然优势地位。事实上，劳资力量的不平衡是中国劳动关系的主要特点。澳大利亚中国问题专家陈佩华(Anita Chan)和英国利兹大学东亚系主任德里尔·戴韦因教授(Delia Davin)都指出，资本的力量推动了中国国家经济的转型，也导致了农民工处境的恶化。跨国资本通过在华建立生产基地和产品供应链，创造了对于大量非技术型劳动力的需求，使得农民工离开农村进入城市就业成为可能，从而直接影响到中国劳动关系的变化。

　　而我们所要讨论的是，这种影响并不是单向的。全球化导致各国间相互依存度的提高，也使得国家与市场行为主体之间的相互依存度提升。中国具有独特的市场价值，对跨国公司全球竞争力至关重要。另外，跨国公司的所有权结构在最近20年中也发生了很大变化，使得跨国公司的治理结构和策略选择更加依赖于股东态度。在这种背景下，中国劳动关系对于跨国公司实施反向影响的可能性就在不断增加。

　　当前，美国已经成为中国最大的贸易和投资伙伴国，美国跨国公司通过其在华直接生产和建立产品供应链，在很大程度上影响了中国经济的发展。同时，中国市场与美国市场间相互依存度的提高，也使得美国公司对于中国影响力存在两面性。一方面，美国公司直接影响了中国劳资关系的演进; 另一方面，在全球化背景下，中国劳资关系能够通过美国股票市场反向影响美国公司的行为，跨国公司在中国的经济影响力因此而受到某种程度的制衡。

　　工会基金：

　　美国股市最大的机构投资者

　　进入1970年代后，美国公司所有权结构开始发生变化。之前，美国公司主要是私营和非上市的生产经营单位，公司经营管理权由创始人家族或少数合伙人掌控，公众或者其他投资者很难对其发展产生实质性影响。然而，随着美国经济规模扩大，竞争越发激烈，公司的发展需要巨大的资本投入。另一方面，美国公众可支配资本的增长，也使得股票市场空前繁荣。公司为了能够吸引到对于其发展至关重要的投资，纷纷选择上市。上市公司股权结构出现分散，创始人家族或合伙人不得不与大量的投资者分享公司所有权。

　　美国股票市场上的投资力量，除了中小投资者外，还包括机构投资人。20世纪70年代到80年代中期，美国资本市场的主要机构投资人还是那些掌握大量资本的投资银行或者共同基金。然而进入1980年代后期，工会养老基金开始异军突起，成为美国资本市场的主力，取代投资银行和共同基金成为最大的机构投资人。

　　美国工会养老基金的崛起，与美国特殊的劳动者养老保险模式相关。在美国，政府只对公民提供最低限度的生计保障，养老也不例外。美国政府虽然实行强制性养老保险制度，要求公司和个人都必须在国家养老账户上缴费，且缴费额度按照劳动者工资水平而成累进式增长。不过，美国国家养老账户的缴费标准很低，其未来给付额亦非常少。按照美国国家养老计划，退休人员只能够从国家拿到略高于当时最低生活水平线的养老金。如果希望在退休后过上富足的生活，就必须自己进行投资。美国政府认为，公民个人投资其未来生计改善，是天经地义的事情，而且由于公民对于自己的钱包中的钱更加关心，公民个人的投资回报率往往比国家代之投资的回报率要高。

　　当然，大部分普通美国人并不具备必要的投资知识和素质。因此，美国就出现了私人养老基金，这类养老基金包括两种：公司养老基金和工会养老基金，其中前者更像是共同基金投资公司，以纯粹的营利为目的，模式相对简单，而后者则是由工会控制的投资基金，基金所有者和受益方是工会会员。由于工会具有特殊的政治和利益诉求，所以在纯粹的谋求资本金最大升值之外，工会养老基金也会对诸如工人失业、员工福利等方面谋求“利益最大化”，因此这种养老基金的运行可能对市场其他行为主体产生更加复杂的影响。

　　工会养老基金产生于工会出现的初期。当时，工会会员大部分是受文化教育不高的普通工人，大家为了更好的规划未来生计，便委托工会集中管理各自的养老基金投资。在集中了会员的养老金投资后，工会成立专门的工会养老基金管理部门，负责运作资金和确定投资方向。一般情况下，在确定了总体投资方向后，工会聘请专业投资机构代为进行操作，以便做到投资收益最大化。

　　1970年代后，西方股市麻烦不断，市场波动性的加大增强了股市投资的风险。两次石油危机极大地打击了各国经济，造成美国股票市场的暴跌，投资者损失惨重。进入1980年代，美国经济又面临来自于日本等新兴发达国家的挑战。1980年代末期(尤其是1987年)，在没有任何预兆的情况下，纽约股市忽然出现大幅下挫，投资者措手不及，包括很多机构投资者也没有从这次股市调整期中幸免于难。然而，美国工会养老基金却在这些打击中成长了起来。这是因为，首先，工会养老基金受到法律限制，无法从事投机性很强的期权和衍生物交易，在这一点上，工会养老基金的投资手法与途径更接近于大型保险公司旗下的各类保险基金; 其次，工会是一个政治性团体，工会高层对于使用会员资金一直坚持保守立场，工会养老基金管理部门拒绝一切可能造成风险的投机性战略。因此，工会选择的投资组合是中长期持有美国或其他国家的稳健型企业的股票和风险较小的债券类投资品，在股市大跌时，这些投资工具的表现会明显优于风险型企业的股票，甚至会优于股市整体状况。

　　另外，与一般投资基金不同，工会养老基金在工会会员发薪日即能够得到新的投资注入，也就是说，工会养老基金可以获得稳定的、类似于强制性定投的资本金流入。当股市暴跌时，不少业绩优良的企业股票也出现了下跌，其价值往往被市场低估，这正好为工会动用新注入的会员养老基金，低价购买优质股创造了机会。所以，工会养老基金成功地利用了股市动荡，取得了不少额外受益。根据美国刊物估计，与1970年代相比，美国工会养老基金总额到1990年时已经增长了将近一倍。进入1990年代，养老基金更是明智的选择了信息技术和高科技企业进行投资，并在海外购买资源型企业的股票。当这些投资获得极大收益时，美国工会养老基金已经成为美国股票市场最大的机构投资方。

　　鲜为人知的是，超过一半的2006年美国《财富》500强企业，工会养老基金是最大股东。工会养老基金管理部门完全能够直接影响美国大企业的经营决策。而且，随着美国经济的稳健发展，工会养老基金规模在不断扩大，未来可能占有更多的企业股份，从而加大工会在股票市场上的影响力。

　　中国血汗工厂与美国工人失业

　　美国劳动和金融法律问题专家、沃尔夫·沃德斯坦律师事务所合伙人瑞本·格特曼(Reuben Guttman)指出，工会养老基金成为美国股市最大的机构投资者，从经济和政治两方面使得劳资关系介入到金融市场变化，公司内部劳动关系策略和海外采购行为很可能与工会本身战略发生抵触，从而让工会养老基金抛售这些公司的股票，或者通过向公司董事会施加压力，促使公司改变行为方式。

　　美国的工会养老基金受到两方面的制约，一是道德标准，工会养老基金不投资于那些有违道德的企业，包括色情业和军火行业; 二是工会本身的纲领和战略，工会作为一种目标性很强的政治组织，有着明确的纲领和任务，工会养老基金投资也必须符合它的政治理念，比如工会投资不能造成会员生计的困难。

　　美国两大工会组织劳联-产联和“变则赢”一向非常关注美国跨国公司在其他国家和地区的活动。今年初，“变则赢”工会联合会访问中国，并与中华全国总工会进行会谈，会谈的一个重点就是了解美国跨国企业在中国的劳资关系状况。美国工会普遍怀疑，美国跨国公司及其供应商通过恶意违反中国劳动法律，从而不正当强化了中国劳动力价格优势，一定程度上造成了美国对华贸易逆差和美国国内制造业对华转移，以至于美国低端劳动力大量失业。

　　美国媒体给予国内失业问题的大幅报道，让作为读者和观众的普通工会会员得以了解到美国跨国公司的海外行为，以及这些行为可能给自身工作机会带来的威胁。由于工会养老基金投资于美国跨国公司，所以工会会员自己不希望看到投资于未来生计的养老基金带来自己今天的失业。正如瑞本·格特曼指出的，工会会员对工会养老基金产生了一种自下而上的压力，而工会养老基金亦通过其持股优势对于跨国公司管理层施加影响。

　　工会养老基金对于管理层的影响，通常不是通过法律行动实施的。工会养老基金可以通过股东身份，要求公司管理层改变公司的劳资关系和海外采购策略，要求公司的行为满足SA8000等劳工标准。如果公司拒绝改变，工会养老基金可能威胁抛售公司股票，造成股价下跌，以便辞退公司管理层，或者，工会养老基金可以提起股东诉讼，要求公司尊重所有者参与和监督管理的要求，从而通过公众舆论给公司管理层造成压力。

　　当然，绝大多数情况下，为了保持公司资本状况与经营决策层的稳定，工会养老基金的要求都会得到公司管理层的重视并予以满足。2006年，中国媒体报道了富士康严重侵害工人权益的事件，富士康是美国苹果公司的主要代工供应商，作为苹果公司大股东的美国加利福尼亚州公共事业和私营单位养老基金立即要求苹果公司进行调查。该养老基金隶属于美国加州工会，工会中很多人从事与高科技和电子生产有关的职业，因此，苹果公司及其供应商在华劳资关系状况特别引起了该工会的关注。正是由于工会养老基金的态度，苹果公司在中国媒体报道后的一周内，就公布了委托国际知名企业社会责任检查机构维泰公司所做的富士康工厂调查报告，该报告承认供应商存在超时加班等违反中国《劳动法》的问题。据此，苹果公司要求富士康改善其工厂劳资关系状况，并将相关改善情况向包括加州养老基金在内的股东进行通报。

　　对于美国工会力量在资本市场的强势表现，一方面，直接受其影响乃至相对控股的跨国公司会在海外投资经营上，需要考虑更多的非成本性因素，在制定公司战略时不得不将这种来自于资本市场上的影响考虑在内；另一方面，劳动输出方，也可以通过这种新兴的途径为自身谋求合理合法的劳资关系改善。

　　中国当前正处于快速发展期，需要大量吸引外国资本进入，在融入国际生产链的同时，也必须保持国家政策的独立性，抵制各种利益集团(包括国际投资方)的影响，另外，可持续发展还需要和谐而非对抗性的劳资关系，所以，我们也可以利用美国公司股权结构和工会养老基金行为等因素，抵御全球化对于国内低端劳动力的超低价掠夺。在全球经济一体化下，大多数人普遍认为的跨国公司对华单向压力并不存在，全球经济联系是双向的，中国劳资关系的状况同样能够有效影响美国跨国公司策略。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200710292513586 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200710292513586 Thu, 29 Nov 2007 14:05:13 +0800 2007-11-29T14:05:13+08:00 <![CDATA[中国地产商的新圈地运动]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007102823924523

http://www.sina.com.cn 2007年11月23日 12:35 《商界》杂志

　　2007年9月末，又一批外地炒房团抵达重庆。当一线城市的房价如日中天时，二线城市的发展潜力与升值空间开始吸引大量房地产商的涌入。

　　“8•31大限”三周年，第一批小地产商在土地市场化中早已化为尘埃，第二批中型地产商开始进入生死存亡。一轮新的洗牌正式开幕。

　　喧嚣的土地

　　——中国地产商的“新圈地运动”

　　□文/佐银南方木何飏杉

　　老吕的博客

　　2007年7月30日

　　和几个老总在南山上喝了一下午的茶。说好了不谈拍卖会的事，但他们的手机都没停止过震动。(如果我没故意把手机丢车上，也会和他们一样心不在焉。)

　　那绝对是一个群雄逐鹿的战场。我甚至能通过脉搏跳动的频率，感觉到拍卖会现场的你死我活。

　　想到放在拍卖桌上的那块地，我的心就会绞痛。可建楼面面积103万平方米，既临江，又与渝中半岛隔江相望，还背靠观音桥步行街。重庆还能找出这样的地块吗？难了！

　　其实，早在7月7日出让公告发布之前，我就已经盯上了它。土地是开发商的“命门”，如果再拿不到地，用不了多久，我将无米下锅。而我身边的这几位老总，处境和我差不多。

　　26日下午5点是公告限定申请人提交资料的最后时间，其实下午3点我就已经摸清了主要申请人的底细，但权衡后的结果却是，放弃竞标是我唯一的选择。

　　我能躲开这次拍卖会，但我能躲开没有土地的困境吗？

　　山上云雾缭绕，喝着茶，我始终看不清前方。

　　地就是房地产开发商的命。就在老吕躲在南山上喝茶的时候，距离他并不远的拍卖会上，不断刷新的“天价”正在上演激烈的“地王”争霸赛。

　　拍卖会原定于上午10时30分举行。9时，拍卖大厅一开门，几家等候的开发企业代表涌入；9时15分，本地地产巨头龙湖地产的代表进入大厅；9时30分，所有参与竞拍企业代表到齐。地产巨头高层纷纷出现在现场，落座后有的神情凝重，有的无语沉思，有的与身边的工作人员小声讨论。

　　上午10时30分，拍卖时间到。然而，首席拍卖师却拿起话筒，“此次拍卖暂时延期，具体时间另行通知”。

　　现场顿时一片质疑声，尤其是港资企业的代表。

　　1个小时后，拍卖方紧急召开记者会。原来，对规程锱铢必较的港商的加入，让习惯于事后补充细节的内地政府不得不慎重，而就在此次拍卖前，拍卖方突然发现一些细节没有准备充分，因此决定延期。

　　下午2时整，拍卖继续。

　　拍卖师登上拍卖台。讲述拍卖纪律和要求后，宣布起拍底价为12.5亿元，每次加价1千万元。

　　“12.6亿！”拍卖师话音刚落，17号就举牌了。

　　“12.8亿有没有？”“12.8亿18号”拍卖师刚报完价，18号就举牌了。

　　一路竞价，一路举牌，不到3分钟的时间，价格已经飙升到了13.3亿。

　　“13.8亿！”18号还没有等拍卖师报出13.4亿的数字，就直接把价格提高了0.5亿，看来势在必得。

　　每次加1千万，都会有几家企业同时举牌，而拍卖师在复述报价时，因时间太紧已经数次出现口误。“下面我每次加价2千万，14亿有没有？”拍卖师已经被现场高涨的气氛感染了，也许每次加价2千万，举牌应该有所缓慢。

　　“6号14亿！”依然是拍卖师话音刚落，企业就举牌了。

　　疯狂的角逐！随着价格的直线推涨，一拨拨企业如被乱踏的野花，层层出局。当价格上升到40亿之后，终于只剩下2号和8号之间的相互举牌较劲。现场的气氛几乎凝固，除了拍卖师的声音，再也没有任何杂音。

　　40.2亿、40.4亿……41.6亿，8号依旧迅速反击。当拍卖师念出“41.6亿第一次”后，2号举牌了，41.8亿！“有没有加价？”拍卖师的语调都已经颤抖。

　　没有应答。“41.8亿第一次、41.8亿第二次、41.8亿第三次。”

　　“成交！”拍卖锤声响起。全场掌声雷动。

　　晚上，老吕已经清楚了拍卖会现场的每一个细节，“幸好我没去竞标。”那晚，是老吕今年睡得最早的一次。

　　风暴来临

　　2007年8月2日

　　这几天，走到哪人们都在谈论香港信和集团中标的事。

　　我平日喜好把老潘、王石、冯仑人等提拎出来洗刷，舌灿如花，也刻薄如骨，但大家爱听，说有见地，说痛快，于是圈子里一有大饭局都会邀我坐阵。

　　但这两天任何饭局我都没参加。我突然不想说了。

　　老吕是踏着房地产市场化的浪头在1998年前后一脚踩到这个行业里来的。老吕一块地一块地地倒腾，在圈子里渐渐立稳了脚跟。

　　老吕的命运，从2001 年土地收购储备制度实行之后，开始变得普所迷离又深不可测。地方政府成为了土地一级市场的垄断供应者，“土地出让程序缺乏监督，有的地方不按规定或不及时公开经营性土地出让信息；或者在出让中假招标、假挂牌、假拍卖或陪标、串标；领导干部打招呼、批条子，就可以插手经营性土地出让。”随着腰包以他不可想象的速度鼓起来时，老吕和大部分房地产商一起，被舆论推到了“奸商”的队伍里。

　　2004年8月31日，老吕印象中“迟早会来”的那一天真正到来。这一天，所有经营性用地一律公开竞价出让，“各地不得再以历史遗留问题为由进行协议出让”，此外，各商业银行严格控制对房地产的信贷投放，信托投资公司的房地产信托业务也被要求从严操作，从那天起，沿袭了数十年的土地出让制度彻底颠覆，房地产规则因此重建。“管严土地，看紧信贷”，国家以毫不手软的姿态紧收“地根”和“银根”，精准地扼住了房地产开发的两大命脉——土地和资金。

　　“60%~70%的房地产项目都是靠银行贷款运行的。”更严厉的是，国家从那天起“暂停新增建设用地审批半年”，老吕记得清楚，那一天他爬到南华寺虔诚地上了一柱香。

　　但老吕和他的伙伴们“无地为继”的命运并没有改变。

　　国家收紧“地根”“银根”，一方面令土地开发举步唯艰，但另一方面，却又抑制了商品房供应量的增加，事实上起到了推动价格增长的作用。

　　那是一种怎样的水深火热！全国房价以爆炸式的速度狂增，房地产巨头们整日烽火连天，不时诞生的“地王”的收官天价更是振聋发聩，可老吕眼睛看到的，却是自己中小型企业的兄弟们每年没有参加“年检”的数量也在直线增加，“没有参加年检，就意味着自动退市。”2005年的地产界都震荡着“有钱者生，得地者赢，无钱无地者死”，那些还来不及成长，和那些一味靠关系生存的小型企业被最先出局。剩下的开发商们就像穿上了红舞鞋，如果不去想办法拿地，就将被淘汰，而如果去拿地，就必须忍受地价上涨带来的风险。也从那时起，老吕养成了喝茶的习惯，他发觉，这茶的滋味，怎么这么像自己心里的滋味？

　　“对于像我这样还有一些土地的中小企业来说，2004年之后的三年，将是我们最后的狂欢。”老吕清楚，那些倒下的兄弟们的今天，或许就是自己的明天。

　　老吕掰着手指说，国民经济增长带动城镇居民收入的增加，刺激了住房消费；城镇化加速，城镇人口数量增长也带动了商品房需求；加之现在投资和投机性购房需求加大，这些，都将中国的房价一次又一次地推到了风口浪尖。房屋需求急速增大，而国家的宏观调控却压制土地供给，于是，土地市场的供求不平衡，不可避免地将无数中小房地产商逼入了沼泽地。

　　巨头们的游戏

　　2007年9月24日

　　上午参加了一个拍卖会，渝北区的两块土地，没多大，位于近郊区，真没想到这样的“弹丸之地”，每一宗竟引来了22位竟买者。我举了几次牌，但最后在疯狂的竞争对手面前不得不放弃。

　　第一宗地起拍价为820万元，每次加价幅度为20万元。当拍卖师喊出820万元开始加价的第一声后，举牌者就应声而举、前赴后继，甚至拍卖师对某一价位还没有重复时，价格就已飙涨到了1380万元，“1380万一次，1380万两次”，没等喊出下一句，竞买者又相继加价4次，最后成交价1440万元！

　　第二宗地起拍价为1000万元，每次加价幅度为50万元，其竞买的激烈程度比上一宗有过之而无不及，当拍卖师宣布2750万元成交时，几乎所有竞买者都眼睛发直。在场的所有人心里都有一笔账：以目前的渝北房地产市场水平，本土开发商操作这种价格的地块，要获得实际利润无异于“上九天揽月”。

　　后来得知，这两块地的得主都是深圳过来的。散会时，一兄弟说，“我看不懂房地产了！”

　　在拍卖会之前，曾有两位地产商老板找到老吕，商量合作拿地，“当时他们有两个方案，一个是我们三个联手拿地，拍到再说；另一个是我们和一个主力商家合作，联合拍下来后为商家量身定做。”老吕说，只有在大家都活不下去的时候，中小地产商才会选择这种合纵连横的办法。但最后，老吕还是选择单干，“我觉得这块地还没到炙手可热的份上，而且，我觉得自己有能力独自吞下，而与别人分食将后患无穷。”

　　老吕分析，这个“弹丸之地”不足以引起本地大企业的兴趣，自己的竞争对手无非一些中小企业，而在这个层次的圈子里，自己是有实力的。但让他没想到，之前的两位老总已经找到了新的合作伙伴，却将他作为最大的竞争对手。在提交资料期限的那几天，老吕无论走到哪，不远处总有个小伙子跟着，当他把小伙子拦下时，对方直言不讳，“我就是那边老总派来跟着你的，一旦你撤出，我们马上将出价下调几百万。”老吕于是和他们玩起了“猫捉老鼠”的游戏，进进出出“土地使用权和矿权交易中心”数次，并放言不参加拍卖，却在提交资料截止时间的前一刻递上了自己的资料。

　　对方被老吕的烟雾弹弄得手忙脚乱，当最后得知老吕参加竞标时，修改竞价已经来不及了。但最后，老吕还是输了，他没有料到同行们的疯狂，更没想到，外来者竟然如此迅速地入侵了这座城市，甚至连这个“弹丸之地”都不放过。

　　当北京、上海、广州这些一线城市的“地王”一次又一次地刷新记录时，更多的地产商开始将视线投向二线城市，重庆，这个西南重镇，更以其独特的魅力撩拨着那些贪婪求地的眼睛。

　　老吕的博客中有这样一个时间表：2007年3月初，香港华润以17亿高价拿下建设厂地块； 5月11日，李嘉诚旗下的和记黄埔和长江实业两家地产公司以24.53亿元在重庆市投得南岸区杨家山；7月30日，香港信合置业尖沙咀置业集团以41亿抢得重庆新“地王”； 8月3日，恒大地产集团以25.3亿元的天价分别摘得位于渝中区和九坡区黄金区域的两幅地块，成交价高出拍卖底价16亿元……此外，本年度大事，国内女首富杨惠妍旗下的碧桂园进入重庆“圈地”，两个项目分别位于长寿桃花溪和大坪岛。

　　而在这份时间表的背后，便是一场场本地巨头与外来大鳄的硝烟大战。

　　其实，早在2005年就有一线城市的地产商陆续到二线城市开发买地，“那时本土企业都不大把外地人放在心上，有些外地商在拍卖会上就被本土企业围剿了：大家联合把价钱抬上去，最后时刻撤出，让外地企业上套买单，这样其土地成本一下子高出一大截，活不长久的。”而有些外来企业则是被当地的土地贩子的“忽悠”给整垮的，“一个外来的地产商，同一块地竟被不同的几拨人带去看，有一次有人带他去看的是已经‘招拍挂’的地，而且，去到那地方，还把地块指错了；原本修路的地，后来没钱，线路改了，这些地会被一些人拿到转手，虽然出让价格很低，但要求的容积率很低，开发价值不大。于是这些人就会瞄准异地开发商，说有办法帮助提高容积率，其实基本不可能，而且即便能改容积率还是要补钱进去，所以即使真弄到手，已经绕了个大圈，往往贴进去的钱都够买块好地了。”

　　无数的“前车之鉴”后，现在，外地的地产商已经成熟许多，他们不再听信任何承诺，而宁愿选择自己亲手翻遍希望买下的地皮上的每一个垃圾桶。

　　这样一来，本土企业之间，本土企业与外来企业之间便展开了激烈竞争，地价由此被推到半空，而高地价增加了商品房成本，客观上抬高了房价，而房价上涨，又增加了开发商以高价拿地的能力，又进一步推升地价。于是，在这个循环链条上，中小地产商被一轮一轮地斩于马下，土地市场渐渐成为巨头们的竞技场，土地交易也渐渐成为巨头的游戏。

　　喧嚣的城市

　　2007年9月29日

　　去了趟四川兴文，以前那些一同在地产界里创业的兄弟们终于又聚在了一起，但他们现在都已经成了“煤老板”。这里煤炭资源丰富，去年年初他们就陆续转行投资煤炭行业了。

　　我手里已经没有土地了，最后一个项目也快完成，而一次次的拍卖会都空手而回。但今天的饭局上我没有诉一句苦，他们也没提。都是过来人，有种滋味，是不用说的。

　　临走时，强哥在车窗旁拍了拍我肩膀，说了句“兄弟，我这有个项目正找合作伙伴，你要有兴趣，说一声就是。”然后走了。

　　我挺感动。

　　拍卖会上，硝烟在老吕的四周升起，现场热气蒸腾，随着不断攀爬的报价，老吕却跌至冰窖。当宣布散会时，邻座的兄弟刚站起来，突然瘫软下去，望着呼啸而去的救护车，老吕愣了很久……

　　以前听说过一线城市的“大腕”有在你死我活的土地争夺战中晕倒的，老吕没料到这么快就发生在了自己的身边。

　　现在老吕一边盯着土地，另一边开始思考“多元化”。年过不惑的他变得稳重而保守，“左边是本地巨头，右边是外地大腕，前面是高额地价，一看就知道我该往哪走。”每次坐在拍卖会，他觉得自己面对的似乎是一群赌徒，“本土的买家以现在的市场行情为依据进行竞买，而异地的买家却是以未来的市场行情为依据进行竞买。深圳一炒房者通过网络购买重庆某楼盘一套房子后，置业顾问告诉他说：‘恭喜你，你的房子在今年底每平方米就会增值500元。’这位炒房者却说：‘不用恭喜了，我的目标不是每平方米增值500元，而是增值5000元，到那时再恭喜我吧。’”

　　老吕说，现在的拍卖会现场都和以往不同了，以前最前面一两排是很少有人坐的，因为越往后坐越能纵揽全局，而如今，前面已经坐满了各种口音的竞拍者，“他们根本就不察言观色！”而在这个连过程都已不再重要的游戏里，一些有地没钱的被兼并出局，没地没钱的仓皇逃离。

　　2007年国庆，各地装修公司都在为今年的最后一个家装黄金周而热闹忙碌着，不远处，无数从一线城市转身的地产商，奔跑在通往二级城市的路上，重庆的栈道上已经尘烟滚滚

　　插图：

　　链接：

　　地产商：拿地有“招”

　　●唯一的合格竞标者

　　9月24日上午9点，公开挂牌出让的新虹口足球场综合交通枢纽地块即将截止报价，按规定，如果还有不止一家企业有意争夺该地块，将马上进行现场竞价拍卖。但当长峰地产亮出15.005亿元的新报价后，其唯一的对手——和记黄埔地产(上海)总经理佘耀庭随即主动与身旁的长峰地产总经理陆士庆握手，祝贺其成功拿地。整个过程仅仅用了10分钟。

　　耐人寻味的是，这幅占地2.9万平方米，可建面积15.37万平方米的商业办公及酒店综合用地，楼面地价每平方米不过9866元，仅及一个月前出让、用地性质相似的上海南京路163号地的七分之一！有人士直指地块拟定的出让条件，有为长峰“量身定做”之嫌。比如规定竞买人必须“拥有轨道交通枢纽结合商业综合开发项目的经历，中标后规划方案须满足相应功能要求”等，仅此一条，就把大多数有意竞争的房企拒诸门外，只有长峰及和黄得以入围。而和黄也没有流露出一争高下的决心，其草草收场的表现，似乎他们不过是个托儿，或者只是来走走秀而已。

　　●“天价”震惊地产业

　　8月24日下午，经过近一个小时的激烈争夺，名不见经传的江苏苏宁环球(26.50,-0.78,-2.86%,进入该吧)旗下南京苏宁房地产开发有限公司，最终打败和黄、新鸿基等一众香港、美国地产巨头，以44亿高价拿下上海单价“地王”，刷新了中国房地产史上土地楼面最高的记录。

　　苏宁环球、苏宁电器(58.00,-0.90,-1.53%,进入该吧)和江苏苏宁环球本是张近东兄弟所控股的公司，南京苏宁房地产开发有限公司系江苏苏宁环球下属子公司，与苏宁环球无产权关系。有人认为，因为南京苏宁尚未有注入苏宁环球上市公司，一方面通过南京苏宁拿地可以设置一层防火墙，有效缓冲市场波动带来的风险，将拿地对上市公司业绩的影响降低。另一方面，拿地后可以选择将南京苏宁注入上市公司，“资产注入”概念可以提升公司股价和评级，得到市场的追捧；如果南京苏宁运营的效果不佳，可以放弃资产注入，也不会影响到上市公司的业绩。

　　更重要的是，上海市作为中国房地产企业竞争的桥头堡，只有在上海站稳脚跟，才能算得上一线地产开发商。

]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007102823924523 0 http://zj125876.blog.163.com/blog/static/374045342007102823924523 Wed, 28 Nov 2007 14:39:24 +0800 2007-11-28T14:39:24+08:00 <![CDATA[空客越冬]]> http://zj125876.blog.163.com/blog/static/37404534200710282303979

http://www.sina.com.cn 2007年11月22日 14:36 《商务周刊》杂志

　　随着第一架A380客机在新加坡航空公司正式投入商业运营，以及一架生产序列号为MSN007的A380在广州、上海和北京的展示飞行，中外媒体对这个空中巨无霸进行了“好莱坞”式的炒作，各种溢美之词不绝于耳，似乎忘记了其曾经三次推迟交付的窘境。如果对A380的艰难行程进行冷静的思考，给空客带来的危机真的过去了吗？我们能从中得到怎样的启示？

　　记者谢鹏

　　迟到的“美少女”

　　空中客车公司终于收获了近两年来关于A380的首个好消息。

　　10月25日，A380正式投入新加坡航空公司服役，开始了其首次商业运营——从新加坡飞往澳大利亚悉尼。

　　这架大得让人震撼的空中巨无霸，上下两层客舱的总面积相当于三个标准网球场，标准载客555人，最大载客853人，是目前全球民航业最大的飞机。

　　伴随着A380正式服役，“新旗舰”、“空中五星级酒店”、“楚楚动人的少女”和“绿色巨人”等形容词充斥媒体。似乎昨天还笼罩在A380身上的种种争议和诟病，已经随着它的一飞冲天而突然烟消云散。

　　也许是给A380一个善意的提醒，巨无霸到达悉尼的第二天，澳大利亚《悉尼先驱早报》的职员们，对于该报大篇幅报道A380首次飞抵悉尼的消息表示抗议，指责该报管理层让出头版为新航作宣传，违反了编辑自主的原则。

　　显然，在这些视立场独立为生命的媒体人看来，与A380投入商业运营相比，更加有新闻价值的角度依然是为这款饱受推迟交付和赔偿问题困扰的机型望风险。

　　尽管比原计划推迟了一年半才拿到A380，但新航还算幸运，更多的航空公司则要等到2-3年后才能够拿到飞机，这其中就包括中国南方航空公司。

　　南航一共订购了5架A380客机,首架将推迟至2009年底交付，这也将是空客交付给中国的第一架A380，不过它已经不能按照南航原来的设想在北京奥运会期间服役了。所有美好的计划都将要等到2009年或许更长时间以后才能实施。

　　A380项目在2000年12月19日正式启动，飞机于2005年4月27日首飞。但由于种种原因，A380在生产上出现麻烦，先后三次宣布推迟交付长达18个月(参见《商务周刊》2006年7月20日《谁搅乱了空客的天空》一文)。

　　事实上，为了保证交付给新航的A380尽量减少拖延，空客曾放弃对所有机身分段内预埋电线的通常做法，而是将前10架飞机的电线拉出来，采用手工重新布线赶工期，终于避免了第四次推迟的尴尬。但一些业内专家警告说，这种提前支付了未来工期的临时突击办法难以为继，而且造成了一个更加痛苦的难题，那就是如何保证后面的飞机的交货不进一步拖延。

　　按照最新的生产计划表，A380要到2010年才能进入全速生产。虽然还没有哪家航空公司取消其A380客机订单，但是A380货机却受到极大影响，FedEx和UPS已经取消了A380货机的订单，空客被迫暂停A380货机的研制，集中精力于A380客机。

　　有机构推测，估计销售270架飞机后，A380可以开始赢利，而想要达到收支平衡，则须卖出420架A380客机。如今，交机日期屡次延误以致成本增加的空客，是否对其A380项目的赢利平衡目标做出调整，因为涉及商业机密，目前无从考证。

　　“我们在明年将交付13架A380，2009年增加到25架，到2010年后每年交45架。届时将进入正常的交付期。”空客中国公司客户市场部总经理尹晓刚对《商务周刊》说。

　　如果按照3年后空客A380每年45架的生产速率，将盈亏平衡数依然设定为420架，那么空客要到2020年才迎来A380的盈亏平衡期。而按照业界的一些预测，像A380这样的超级大飞机，市场容量在2025年前为400-880架之间。

　　很显然，空客现在最关心的是A380的交货问题，而非遥远的赢利。从空客的母公司欧洲航空防务与航天公司(EADS)宣布的众多预亏公告中，对于A380交付推迟导致的损失预测最小的一个数额是“EADS未来5年内亏损48亿欧元”。具体到空客受到的损失肯定远超过这个数字。

　　失约后的变相赔偿

　　虽然首架飞机成功地完成了商业首航，但相信空客的管理层们只要一想到公司为推迟交付出的赔偿代价，肯定会在微笑之后再次紧锁眉头。

　　空客中国方面对《商务周刊》承认，空客对A380的订户进行了赔偿。赔偿有不同的形式，不一定都以现金赔偿的形式进行。因为购机商业合同对于交易的推迟交付会有很详细的规定，每一个购机商业合同都不一样，按照什么比例来进行赔偿更是千差万别。

　　一般来说，如果飞机的交易价格很低，那么航空公司很可能被要求在飞机推迟交付后，在某个时间段内不能要求航空制造商对其进行赔偿，或者不能要求获得更多的额外服务，比如飞行员的培养和相关航材等配件采购方面的优惠。

　　尽管空客中国拒绝透露A380的价格区间，但接受《商务周刊》采访的多位业内人士均对记者表示，空客A380的交易价格很便宜。其中的原因有二，其一，启动用户，特别是新机型的启动用户往往都能够以很低的价格拿到飞机，这是国际惯例; 二，购买A380飞机的航空公司并没有像其他成熟机型的交易那样获得制造商提供的过多的额外服务。

　　按照国际惯例，赔偿方式分成现金赔偿和实物抵押赔偿两种。航空公司在购买飞机时，需要先缴纳一笔预付款，大多为交易价格的30%左右。一旦制造商推迟交付飞机，赔偿是按照推迟的天数来结算，并基于预付款的一定比例进行。如果预付款很低，这种现金赔偿的方式往往无法弥补航空公司的实际损失。因此，实物抵押的赔偿方式更被经常采用。长期关注航空领域的业内人士曹阳对记者表示，空客对A380客户的赔偿，很可能是通过这种变相赔偿来进行。

　　变相赔偿的方式也有很多种。最为常用的是双方妥协，进一步削低交易价格，或者制造商向航空公司多交付几架飞机。比如一家航空公司如果购买空客的某款飞机，平均单价是1亿美元，打完折扣交易价格是7000万美元，如果推迟交付，那么最终每架飞机的交易价格很可能就变成5000万美元。

　　第二种变相赔偿方式是为航空公司提供额外的航材赔偿和培训服务。以A380这样的新机型为例，很多航空公司的飞行员都没有这种新飞机的飞行执照，而一名成熟的A380飞机机长到国外去做改装训练，每人次的费用预计超过10万美元。以南航为例，由于每架飞机需要培训8套机组16名飞行员，5架A380所需要培训的飞行员近百人。如果航空制造商肯负责这笔费用，对航空公司来说，这也是一笔不菲的收获。“这种赔偿方式，说白了就是你买一套房子，推迟交付了，开发商送你一套精装修。”曹阳说。

　　第三种赔偿方式则更为隐蔽。A380宣布推迟交付后，新航曾要求过赔偿，阿联酋航空也表示过考虑要求空客进行赔偿。不过最后的结果是，新航和阿联酋航空都再次购买了A380飞机。

　　“这种买飞机并不是真正的交易，增购其实就是一种赔偿性购买。增购往往不是只购买A380，而是同时购买其他多种机型，把赔偿融合在采购的过程中。”曹阳介绍说。记者也注意到，就在2006年新加坡航空从空客增购9架A380飞机的同时，新航在同一份声明中还宣布，已经和空客签署了订购20架A350 XWB-900中型飞机的协议，新加坡航空另保留增购20架A350和6架A380的选择权。订单总计75亿美元。

　　另外，记者还注意到今年空客公布的一个关于A350让利促销的价格：空客A350-800和空客A350-900原价分别为1.89亿美元和2.15亿美元，“打折”后的价格皆为1.02亿美元，降价幅度分别达到46%和53%。

　　那么，新航购买的20架A350-900飞机，按原价计算总金额达到40.3亿美元。按照上述订单公布的总计75亿美元金额来算，新航增购的上述9架A380飞机总价应该是34.7亿美元，每架大概4亿美元。

　　而根据摩根大通估计，第一批客户拿到A380的单价约为1.6亿美元，远低于2.81亿美元的报价。即使新航购买的A350是以折扣价进行交易，那么增购的A380平均价格将超过7亿美元。很显然，没有任何人会相信这个数字。

　　这其中是否真的隐含着某种变相赔偿的成分？对此，空客中国不愿对记者过多置评。“新航对A380的增购，说明该公司对于A380的技术是有信心的。”尹晓刚对《商务周刊》说。

　　A380商业价值之争

　　迄今为止，空中客车公司已接到全球16家客户对A380的165架确认订单和24架承诺订单，不过在中国国内还只有南航订购了5架。

　　按照南航之前的设想，A380将主要用于飞国际航线，以及广州-北京、广州-上海、北京-香港和国内能够起降A380客机的机场。

　　支持南航购买A380的观点认为，A380将首先服役于南航北京分公司，充当与国航竞争国际航线的主力机型。反对者则认为，A380对于南航来说意义不大。一方面，国航使用747这样的大飞机尚且无法保证国际航线的赢利，只能靠打折提升上座率，南航要想用尺寸和座位数更大的A380开展国际航线，形势同样不容乐观; 另一方面，尽管A380的座位成本很低，但国内大多数机场尚无法起降这个大家伙。

　　而新航之所以购买A380飞机，其主要原因也有两点。一是新航的航线构成以国际航线为主，用A380运营比较合算；二是新航历来都是靠服务打动乘客，其核心竞争力就是在客户体验上制胜，因此需要A380这样有“噱头”的新飞机。

　　“南航购买A380当然有自己的考虑。”尹晓刚这样回应外界关于A380对南航利用价值的怀疑。另一些专家以及经常来往于北上广深四个一线城市的商务人士也认为，中国的经济发展速度惊人，不能以传统思维来看待几个一线城市间的客流量增长速度。

　　“以我几乎每周都往返于北京、上海和广州的体验看，A380飞这几条航线的上座率不会是什么问题。”一位家在北京、在上海办公、在广州有项目的500强公司外企高管接受《商务周刊》调查时说，“就像北京越修路越堵车一样，交通的需求很多时候是靠供给拉动的，这几条航线每班飞机总是满满当当的事实说明，中国的商务旅行增长之快远大于班机载客量的增加。”

　　如果不用怀疑A380商业运营的价值，针对有关A380对机场跑道要求高和下客速度缓慢的批评，在接受本刊采访时，空客方面也都做出了解释。尹晓刚介绍说，现有民航客机里对跑道强度要求最高的是波音777-300ER型飞机。尽管A380对跑道强度要求和波音777-300ER差不多，但A380要求的起飞跑道长度更短11%。

　　“A380设计前，空客调查了世界上很多的机场和航空公司客户，听取他们的意见，得出了一个结论：如果要最小的改动现有世界上的主要机场，A380不能够超过80*80的方盒子设计。”尹晓刚说，“作为一款巨型客机，A380从始至终都考虑了机场的经济性问题和他们的利益。”

　　对于下客速度慢的问题，尹晓刚回应说，这是一种想当然的误解，过站时间取决于经济舱的客人。而A380经济舱的座位数并不比其他机型多。据尹晓刚介绍，A380的过舱经过了特别的设计，登机和下机时间不成问题。

　　空客还宣称，A380对于未来解决空域紧张、减少对环境的污染非常有效。“比如从北京到西斯罗机场的航班有限，不可能随意加航班，办法就是在同样的时刻运输更多的人。”一位不愿透露姓名的A380支持者说，“这就像城市里发展大公交，有利于经济、环保和节能。”

　　在空客看来，随着航班时刻和空域资源越来越有限，A380未来的服役范围将不仅仅是国际枢纽机场之间，而且有望扩大到两个区域枢纽机场之间。

　　“我认识以前英航做机队规划的负责人，以前反对用A380这样的飞机，但现在他们发现这个飞机有市场，所以决定购买A380。”尹晓刚说。

　　但是不看好A380的人还是认为空客的想法过于乐观。对于超级飞机的市场容量，空客的预计是500—600架，而波音则认为只能够销售掉300—350架。一位业内人士表示：“承担枢纽和枢纽之间旅客运送服务的航空公司是有限的，在这些大城市之间构成的城市对航线也是有限的。一条北京到芝加哥的航线，能够有积极性购买A380这么大飞机的往往只会有一家实力最强的航空公司。”

　　他也认为像北京-上海这样的热线完全可以承载A380运营，但他说：“中国不可能有10个北京和10个上海。”

　　创新的代价

　　事实上，A380项目在论证阶段就争议很大，反对上马该项目的观点认为，即使制造出来，在一段时间里这款飞机的销售所能够获得的利润也抵不上它的研发成本，因为各个工厂的制造工艺还不成熟，建造损害在短期内仍然会比较高。

　　反对者认为，空客其实只要将A340的机身建造得更大，为它配备新的机翼，以及两个动力更强劲的发动机就够了。这样不仅仅可以在市场上给波音747来一次打击，而且也可以让空客同时占有小型干线客机和超级客机之前的市场需求。

　　不过，在尹晓刚看来，上述看法过于简单。他告诉记者，空客当时考虑A380项目的时候，如果采用对A340机型进行改动的方法，将难以研发出比波音747有明显优势的飞机。

　　“没有明显的优势，航空公司为什么要买呢？客户不会去冒险。”在尹晓刚看来，空客必须用更新的技术去做出比747要先进的机型，才能够设计出与现有产品有质的区别的飞机。

　　如果从空客的成长史来看，这确实是一部典型的通过勇于创新而打破垄断的案例。正是为了创新而进行的冒险，在某种程度上成就了今天空客的地位。

　　以空客销售最广的A320机型为例，该机型最引人注目的就是首次在民机上使用了电传操纵技术。这项技术之前只有美国F16战斗机使用过。当A320飞机出现在客户面前时，很多航空公司望而却步。他们已经习惯了波音的飞机。

　　“我做销售的时候，客户问我为什么他们要转用空客的飞机呢？我回答他，以前因为空客不存在，所以就没有这样的飞机。”尹晓刚回忆说。

　　到1991年，空客凭借着A320在单过道飞机市场拥有了自己的一席之地。海湾战争结束后，它又开始交付A330和A340飞机系列的第一架飞机。由此，空客生产的各种飞机型号能够实现150-300座的不同载客量。1999年，空客正式宣布了自己的雄心——成为拥有全球50%市场的民机制造商。

　　在寻找追赶甚至超越波音的突破口时，空客看到了超级大型飞机的市场。空客认为，波音的很大一部分利润来自747飞机，而其他产品只是以低廉的价格销售出去而保证不亏损。空客认为，超级大型飞机是一片巨大的蓝海，要彻底赶超波音，必须上马超级飞机。

　　在空客之前，波音也对超级飞机市场做过研究，认为的确有一定的市场。但波音迟迟不进入超大型客机的研制，这家美国公司对投入巨额资金上马一个前途不明朗的项目感到恐惧，于是把赌注压在更现实的点对点航机需求，而不愿推出针对超大流量需求的新机型。

　　接下来的故事就变得很有趣。美国国务院欧洲事务研究处高级顾问约翰·纽豪斯在一篇文章中这样记录：尽管认为超级飞机的市场有限，但波音很不希望空客赶在自己之前研发出超级大飞机。波音一方面想方设法拖延对方的时间，甚至用合作开发来麻痹空客的积极性，使其放慢巨型客机的研发速度; 另一方面加快改造自己的747飞机，赶在空客超级飞机出生之前拿出新型747飞机。在A380试飞成功的刺激下，波音于2005年11月14日启动开发出747-8项目，尽管这个项目被业内称为“旧酒新瓶”和缺乏创意，但747-8的技术风险小，可以较早投入市场。

　　不过，波音还是低估了空客的老道和清醒。当时的空客掌舵人让·皮埃尔松力排众议，揭穿波音要求合作开发超级飞机的笑里藏刀，倾注大量资源独立开发A380飞机。

　　空客也清楚，航空市场的特点是越往高端市场需要越少。“但我们需要A380这样的产品。”尹晓刚解释说，“空客在高端大容量客机市场少了一个机型，都是波音747在垄断，我们要达到每款机型都占据50%市场份额的目标，就必须进入这个高端市场。”

　　经过积极酝酿和努力，在拿到了近50架的启动订单并获得董事会的批准后，A380的计划在2000年12月19日正式启动。

　　A380项目是一个进行技术升级的全新的项目，按照惯例，在交货期的设立上应尽可能宽松。但为尽快实现超越波音的目标，打动在747-8和A380之间犹豫不决的客户，空客为A380项目制订的是一个大跃进式的时间表。

　　这也是没有办法的无奈之举，空客与对手波音之间并不只是一场赛跑，在这个双寡头市场，两家公司是此消彼涨的对杀关系。波音多卖出一架，空客的收入就会减少，反之亦然。对空客来说，与波音公司这个巨无霸的战争不能四平八稳地按常理出牌，而它打出这张出奇制胜的牌，也从一开始就没有了回头之路。

　　危机中的机会

　　没有回头路的A380让空客跌入严冬，这也未尝不是一个可以坏事变好事的新契机。

　　由于空客的母公司欧洲航空防务与航天公司(EADS)是一支典型的“多国部队”，各股东间尤其是德、法两国间时有矛盾冲突。“A380如果失败，对母公司EADS没有好处，所以A380不可能下马，利益方都会全力以赴地支持，需要多少钱就给多少钱。”一位业内人士对记者分析说。

　　目前，空客内部正在进行一场名为“Power8”的重组计划。Power8旨在对空客进行一次“全面重组”，具体措施包括出售部分工厂、裁员以及增加每架飞机上购自外部供应商的零部件数量等。

　　在最近召开的EADS特别股东大会上，通过了德法双方达成的协议，取消该集团公司原来的德法双总裁制。会议决定，法国人加洛瓦担任集团CEO，德国人顾儒伯担任集团董事长兼管理委员会主席，德国人恩德斯担任空中客车公司总裁。分析家相信，这种体制弊端的改变，将有助于根除空客内部由于管理和生产问题给飞机研制和交付带来的影响。

　　实际上，在飞机制造这样复杂的行业，生产推迟并不罕见，更何况是A380这样的大飞机。30多年前，波音就几乎被其开发的747拖垮。几乎与A380正式被新航投入商业运营的同时，波音的787项目也宣布推迟交付。

　　但波音787和A380的推迟有着不同的背景。787项目很多的资金和技术来自日本三大重工企业。今天的波音之所以强大到空客难以撼动，很大程度就在于波音的风险控制能力，它可以用很少的资源发动一个新型号，而空客还无法做到这一点。因此，同样是困境，受到影响的程度则完全不同。

　　不过，改变正在进行。

　　空客最近宣布，A350宽体飞机项目将采用集中发展“核心业务”的“制造或采购”战略。A350宽体飞机约50%的飞机结构工作将外包给予空中客车风险共担的合作伙伴(其中包括18亿欧元的偶生成本和6亿欧元的资本支出)，这一外包工作量几乎是先前飞机项目的2倍。

　　此前，EADS已批准投资116亿欧元用以研制A350。但是由于空客将大量工程技术人员和资金倾斜到A380研发工程中，在A380面临生产和交货延迟困境时，如何同时在两条战线上出击，对空客来说是一个挑战精力和资金的大问题。

　　不过，A350面临的掣肘不会太大。尽管波音787在超远程点对点中型客机市场上先行一步，但这个市场的巨大容量将能同时容纳下波音787和空客A350。并且，与A380不同，A350并不存在巨大的投资风险问题。

　　在尹晓刚看来，A380的经验教训对A350的研制大有益处。首先，A380的很多测试数据、技术参数和生产管理经验都可以移植到A350上面。其次，A380的推迟经历让空客得到了宝贵的经验，这些经验将确保A350不可能再发生推迟交付。最后，A380的主要问题是生产问题而非设计问题，A380的技术规则一直没有改动，因此A350的技术设计和目标也没有改变。“即使在推迟交付的日子里，空客也一直在与A350的客户定期沟通，讨论如何确保A350准时交付的问题。”尹晓刚说。

　　对空客来说，即使A380赢利遥遥无期，但是技术和生产问题的解决，将极大促进空客的研发实力，积累相关的经验。

　　“对民机制造企业来说，即使是失败，在某种程度上也是一种收获。”中国大飞机专家论证小组成员、北京大学政府管理学院教授路风说，“因为研发平台是飞机制造这种技术系统高度集成的行业关键的财富。”

　　民机工业是“风险大、运气差的行业”。人们无法预测运气，但需要预见风险和尽可能控制风险。民机制造业里一位曾经的枭雄——德国仙童公司就因为盲目上马728飞机项目，前后持续太长时间，就像一个窟窿将自己活活拖死。被波音兼并的麦道公司，其没落的很大原因也是MD-12的失败把麦道拖下了深渊，

　　今天的空客不是麦道，更不是仙童。30多年来依靠不断的创新而追赶上来的空客公司，拥有比麦道和仙童更强的生命力和抗风险能力。对空客来说，A380失约只是一个阶段性的挫折，但其中反映出的问题，如果空客不能从中吸取教训，可能会引发更大的问题; 而如果A380过去18个月里的困境能唤醒曾经沾沾自喜的空客，那么挫折未尝不是一剂苦口良药。

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http://www.sina.com.cn 2007年11月22日 14:54 《环球企业家》杂志

　　“有组织，无纪律”的3M为何在105岁时还是全球商界的创新明星？

　　文《环球企业家》记者骆轶航

　　和他的明星前任相比，60岁的乔治·巴克利(George W. Buckley)面目模糊不清。

　　这位3M公司的CEO出生于英国谢菲尔德，并在英格兰北部小城哈德斯菲尔德接受了从本科到博士的教育，他更多被视为科学家，2005年底加入3M之前几乎不为外界所知，那时最大的成就是大胆采用重组和收购策略，将保龄球设备和游艇制造商宾士域(Brunswick)变成了一个年营收57亿美元的公司。

　　巴克利似乎缺乏与3M匹配的明星气质。3M——这家道琼斯成分股公司凭借强大的创新能力在整个20世纪里都是明星企业，尽管1990年代后稍显衰落，但詹姆斯·迈克纳尼(James Buckley)——巴克利的前任——再度将3M带回了明星轨道：执政4年时间里，3M实现利润率年均增长22%，4年来公司的股价累计涨幅高达53%。迈克纳尼本人也是商界明星，师从通用电气(GE)的杰克·韦尔奇(Jack Welch)，并差点成为了其接班人，实现了3M的逆转后，又跳槽去了波音飞机，然后把欧洲空客打得灰头土脸。

　　但巴克利的长处在于，他的洞察力和果敢让人吃惊。他认为3M闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。

　　这正是巴克利目前在做的：强化3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金(你总算知道，80:20制度并非是Google的原创)。

　　这家拥有105年历史，早已超越“明尼苏达矿业制造公司”的原始范畴，发明了诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光公路牌、增亮膜、粘胶剂乃至氧化铝基玻璃等6万多种产品，平均每2天推出3项产品发明的公司，确实需要下一个伟大的发明，以证明它的创新引擎是永动的。

　　根据过去两年的表现来看，拥有工程博士学位的巴克利天然符合3M的创新文化——没有层级或部门界限，强调自主。据称，他每天的工作时间通常接近14个小时，从不假手秘书回复任何人的邮件，其同事往往会在给CEO发邮件之后15分钟之内收到回复。即便是给华尔街分析师们演讲时用的电子演示文档，他也几乎自己完成。“从我的大脑到键盘再到屏幕上，这是一个充满创意的过程，我很难将这个过程交给别人。”他对《环球企业家》说。

　　站在我们面前的巴克利，毫无疑问是我们了解3M的最佳途径。是的，这家公司从外表看是如此复杂，各个零件都在彼此之间发生直接关联，完全没有边界的各种发明创造让你极难了解其内部的规律。巴克利身上呈现的，也许正是这家公司的特征：他说话语调不高，言语克制，但使用的句子常有诗歌般的韵律；大部分时候，他神情羞赧，但在追问下，会充分地表达自我。严谨与张狂同时存在于巴克利和3M身上。

　　在可被称作“巴克利元年”的2006年，3M的销售额大约230亿美元，利润达到14亿美元。到了今年10月，股价甚至达到了97美元的历史最高位。延续创新体制并赋予新意，以及提高公司的营收、利润和股价，在这天平两极上3M曾经摇摆不定。现在，在巴克利的领导下，它们之间的矛盾从未发生。

　　创新，与流程无关

　　“这就是那个实现伟大的创新复苏的人。”巴克利对《环球企业家》说，他希望这是他的墓志铭。

　　如果说3M公司105年历史上第一位空降兵迈克纳尼解决了公司的效率问题，那么第二位空降兵巴克利，则正在应对3M的体系中隐藏的“创新衰退”挑战。

　　事实上，这个衰退，在很大原因上，根植于他那追求效率的前任。作为通用电气一名优秀的职业经理人和杰克·韦尔奇管理哲学的坚实信徒，他以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称，并把从通用电气学来的这一切带到了3M。

　　长期处于成长疲态的3M在他大刀阔斧的治理下，在2002年奇迹般地恢复了盈利。带领一家以创新闻名的公司实现逆转，也第一次为迈克纳尼打上了“创新型领导者”的标签，使他有足够的资本在今年初滔滔不绝地向本刊讲述他在通用、3M和波音如何领导创新的经历(请于www.gemag.com.cn参看《创新Q&A：我如何在通用电气、3M和波音领导创新》)。

　　然而，同样是在迈克纳尼任上，3M每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。2004年，3M公司在波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的全球最具创新精神公司排行榜中排名第一，而这一排名直线下滑，直至2007年的第七。

　　在华尔街对迈克纳尼伸出大拇指的同时，研发人员正茫然地回忆：上一个新产品被发明出来是什么时候的事了？当研发人员需要在创意产生的过程中不断填写一个有几十页图表的“红色手册”，分析潜在的商业应用、市场规模大小以及生产时可能遇到的障碍等一切问题时；当全球研发中心引入了“六西格玛设计”流程，要求每个创意和发明从一开始就要明确市场需求且转化为评估数据时；当在供职3M近30年的资深科学家因不能忍受“六西格玛”对创新的干扰而被解雇时——创新的动力被压抑，成为绝非偶然的事情。

　　这是巴克�